Prise de poste RSE : les outils indispensables pour vos premiers mois

Prendre un poste de responsable RSE, c’est rarement partir d’une page blanche. Des données existent déjà, des politiques ont été rédigées, certains métiers suivent leurs propres indicateurs, des audits ont été réalisés, des engagements ont parfois été pris et plusieurs fichiers circulent dans l’entreprise.

La difficulté est plutôt de retrouver cette matière, comprendre ce qui est réellement exploitable et construire rapidement un environnement de travail suffisamment solide pour piloter un périmètre souvent très large.

Notre étude « Réussir sa prise de poste en RSE », menée auprès de 260 professionnels avec le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France, Michael Page, Lefebvre Dalloz Compétences et l’Institut de l’Économie Durable, montre d’ailleurs que les professionnels ne s’appuient pas sur une ressource unique. 43 % citent les outils internes parmi les ressources qui leur ont été utiles, 36 % le recours au conseil, 28 % les groupes de travail et échanges externes et 27 % un logiciel SaaS dédié.

Autrement dit, il n’existe pas un outil miracle de la prise de poste RSE.

Les outils utiles sont ceux qui permettent de comprendre l’existant, structurer l’information, sécuriser les données, accéder rapidement à l’expertise manquante et éviter que toute la démarche repose sur la mémoire ou les fichiers personnels du responsable RSE.

C’est particulièrement important lorsque la fonction RSE doit coordonner des sujets dont les données, les décisions et les responsabilités sont réparties dans toute l’entreprise.

Commencer par les outils que l’entreprise possède déjà

Lors d’une prise de poste, le premier réflexe peut être de chercher de nouveaux outils, modèles ou référentiels. Pourtant, une partie des ressources les plus utiles se trouve généralement déjà dans l’entreprise.

Le problème est qu’elles ne portent pas toujours l’étiquette « RSE ».

Les documents internes sont votre première base de travail

Rapports annuels, politiques internes, cartographies des risques, bilans carbone précédents, questionnaires clients, évaluations fournisseurs, audits ISO, accords RH, plans d’investissement, reporting financier, données énergie ou déchets : ces documents permettent de comprendre beaucoup plus rapidement l’entreprise que la seule lecture d’une politique RSE.

Ils montrent aussi comment les sujets sont déjà traités.

Il faut aussi résister au réflexe de ne lire que les documents estampillés « RSE ». Les deux derniers rapports annuels, le plan stratégique, les présentations investisseurs, les principaux supports commerciaux, les questionnaires clients, les audits ou certaines politiques achats donnent souvent une lecture beaucoup plus directe de ce que l’entreprise considère réellement comme stratégique.

Ces documents permettent de comprendre comment l’entreprise crée de la valeur, ce qu’elle promet à ses clients, où elle investit et quels sujets mobilisent déjà les directions opérationnelles. Pour un responsable RSE qui arrive, cette compréhension du business est aussi importante que la maîtrise des référentiels ESG.

Une donnée environnementale peut par exemple être suivie depuis plusieurs années par les opérations sans jamais avoir été intégrée dans un reporting RSE. Une exigence fournisseurs peut déjà exister dans les achats. Une cartographie des risques peut contenir des sujets ESG sans qu’ils soient explicitement qualifiés ainsi.

C’est pourquoi les outils internes sont un point de départ particulièrement important. Dans notre étude, 43 % des professionnels interrogés les citent parmi les ressources utiles lors de leur prise de poste.

L’objectif des premières semaines n’est donc pas uniquement de collecter des documents. Il faut comprendre ce qu’ils permettent réellement de faire.

Pour chaque ressource importante, quelques questions suffisent : qui la produit ? À quelle fréquence ? Avec quelle méthode ? Qui la valide ? Depuis quand existe-t-elle ? Peut-on retrouver la donnée source ? Est-elle utilisée pour prendre une décision ou uniquement produite pour répondre à une demande ?

Cette lecture permet rapidement de distinguer trois catégories : ce qui peut être réutilisé immédiatement, ce qui doit être fiabilisé et ce qui devra être reconstruit.

Dans notre article consacré aux 100 premiers jours d’un responsable RSE, nous recommandons justement de faire cet inventaire avant de créer de nouveaux dispositifs. Ici, l’enjeu est d’aller un cran plus loin : transformer cet inventaire en environnement de travail.

Faire un inventaire simple des ressources réellement exploitables

Il n’est pas nécessaire de commencer par une solution sophistiquée. Un tableau simple peut déjà permettre de transformer l’inventaire des premières semaines en outil de travail.

Pour chaque ressource importante, l’objectif est surtout de savoir ce qu’elle contient, qui la maîtrise, si elle est encore à jour et dans quelle mesure elle peut être réutilisée. Une ancienne matrice de matérialité, un bilan carbone, un questionnaire client ou un reporting énergie n’ont pas besoin d’être reconstruits s’ils répondent déjà correctement au besoin.

À l’inverse, cet inventaire permet de repérer rapidement les ressources obsolètes, les documents dont personne ne connaît réellement le propriétaire ou les informations qui existent mais restent difficiles à retrouver.

Un tableau très simple peut suffire :

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L’objectif n’est pas encore de reconstruire toute l’architecture de la donnée ESG. Il est beaucoup plus immédiat : éviter de repartir de zéro et savoir sur quelles ressources fiables le responsable RSE peut s’appuyer pendant ses premiers mois.

Lorsque l’enjeu devient de cartographier précisément les sources de données, leurs propriétaires, leurs formats, leurs fréquences de mise à jour et leurs règles de contrôle, on entre dans un autre chantier : celui de l’industrialisation de la collecte de données ESG.

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Les référentiels doivent servir de repères, pas devenir une collection

Une prise de poste RSE implique aussi de se repérer parmi de nombreux cadres : ISO 26000, réglementations de reporting, méthodologies carbone, référentiels sectoriels, labels, questionnaires clients, exigences fournisseurs ou engagements déjà pris par l’entreprise.

Voici un condensé des cadres, méthodologies et référentiels utiles selon les principaux besoins rencontrés lors d'une prise de poste :

Le réflexe naturel consiste parfois à accumuler les guides et documents, mais des méthodologies robustes, reconnues et largement éprouvées permettent de structurer rapidement une démarche sans repartir de zéro.

Il ne s’agit pas d’appliquer mécaniquement des référentiels, mais de s’appuyer sur eux pour concentrer son énergie là où elle apporte réellement de la valeur : l’appropriation par les métiers et l’adaptation au contexte de l’entreprise.

Le Bilan Carbone® ou le GHG Protocol permettent par exemple de construire une comptabilité carbone robuste. La SBTi fournit un cadre pour formaliser une trajectoire de réduction, tandis que la méthode ACT aide à évaluer la cohérence entre les ambitions climat affichées et les transformations engagées. Les ESRS ou le VSME peuvent également servir de cadres de structuration de l’information ESG, selon la situation de l’entreprise.

Ces méthodologies facilitent aussi le dialogue avec les différentes parties prenantes. Lorsque l’on s’appuie sur des standards reconnus, les arbitrages sont plus faciles à expliquer, les choix méthodologiques plus simples à justifier et les démarches plus faciles à faire évoluer dans le temps.

Voici une proposition pour vous aider à cartographier les outils et ressources déjà disponibles :

Tous ne sont évidemment pas pertinents pour toutes les entreprises. Leur intérêt pendant une prise de poste est surtout d’éviter de reconstruire une méthode là où un cadre éprouvé existe déjà.

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Structurer l’information avant que les fichiers ne deviennent le système

Au début, Excel, SharePoint, Drive, Teams ou les outils internes de gestion de projet peuvent largement suffire.

Le problème apparaît lorsqu’ils cessent d’être de simples outils de travail et deviennent, par accumulation, l’architecture complète du pilotage RSE.

Un fichier peut être un bon outil de démarrage

Excel reste très utile : il permet de tester une structure, inventorier des données, construire une première liste d’indicateurs, suivre quelques actions ou consolider temporairement des informations.

Le problème apparaît lorsqu’une information importante n’existe plus que dans un fichier détenu par une personne, que plusieurs versions circulent ou qu’il devient impossible de comprendre comment un chiffre a été construit.

Un bon test consiste à imaginer que le responsable RSE est absent pendant plusieurs semaines.

Une autre personne peut-elle retrouver la dernière donnée ? Identifier sa source ? Comprendre la méthode utilisée ? Savoir qui l’a validée ? Retrouver le justificatif ? Reconstituer les modifications ?

Si la réponse est non, le fichier fonctionne peut-être pour son utilisateur, mais il ne constitue pas encore un système de pilotage suffisamment robuste.

Organiser les preuves en même temps que les données

Un chiffre ESG n’est réellement exploitable que si l’on peut comprendre d’où il vient.

Pendant une prise de poste, il est donc utile de structurer très tôt le lien entre la donnée et sa preuve : facture, extraction d’un logiciel métier, fichier RH, relevé énergétique, attestation fournisseur, méthode de calcul ou autre justificatif.

Cette discipline peut sembler lourde lorsqu’on démarre.

Elle évite pourtant de consacrer des heures, plusieurs mois plus tard, à reconstituer l’origine d’un chiffre pour un audit, une demande client ou un reporting.

Cette logique devient particulièrement importante dès que plusieurs entités ou contributeurs interviennent.

Construire un dictionnaire de données avant d’avoir des centaines d’indicateurs

Un autre outil particulièrement utile est le dictionnaire de données ESG.

Il peut commencer très simplement.

Pour chaque indicateur important : définition, unité, périmètre, source, fréquence, méthode de calcul, propriétaire, validateur et éventuelles règles de consolidation.

Pourquoi le faire tôt ?

Parce qu’une même notion peut avoir plusieurs significations dans l’entreprise.

« Effectif », « énergie consommée », « fournisseur évalué », « accident », « formation » ou « chiffre d’affaires couvert » semblent être des notions simples jusqu’au moment où plusieurs directions doivent produire le même indicateur.

Deux filiales peuvent utiliser des périmètres différents. Deux contributeurs peuvent interpréter différemment une même consigne. Une donnée peut changer de définition d’une année à l’autre sans que cela soit documenté.

Le dictionnaire évite qu’un indicateur soit uniquement défini dans la tête de la personne qui l’a créé.

Organiser également les actions et les responsabilités

La donnée ne représente qu’une partie du travail.

Le responsable RSE doit également suivre des décisions, actions, échéances, responsables et points de blocage.

Au départ, un outil de gestion de projet existant dans l’entreprise peut parfaitement convenir. Là encore, l’enjeu n’est pas de déployer immédiatement une solution spécialisée.

Ce qui compte est de disposer d’une information suffisamment structurée pour savoir qui doit faire quoi, à quelle échéance et avec quelles dépendances.

Cette organisation devient particulièrement utile lorsqu’un même chantier implique plusieurs fonctions. Elle doit alors s’articuler avec les instances où ces responsabilités sont suivies et les blocages arbitrés. Un comité de pilotage RSE transverse permet notamment d’organiser ce travail collectif sans faire de la fonction RSE le point de passage de chaque décision.

Une action de réduction des émissions peut dépendre des opérations, des achats et de la finance. Une action sociale peut nécessiter une donnée RH, une décision managériale et un suivi par entité.

Un outil de suivi efficace rend ces dépendances visibles. Il évite que le responsable RSE devienne lui-même le système de relance de toute l’organisation.

Structurer le suivi permet surtout de faire travailler plusieurs fonctions autour d’un même chantier sans que toute la coordination repose sur la fonction RSE. Chez Michael Page, Timothée Simonnet cite l’exemple de la transition de la flotte automobile :

« Chez Michael Page, l'un des premiers succès visibles a ainsi été le lancement du plan de transition de la flotte automobile vers le 100 % électrique à horizon 2027. Alors que le véhicule de fonction constitue un sujet particulièrement sensible dans un environnement commercial, la démarche a été construite en étroite collaboration avec les RH, les moyens généraux et les équipes opérationnelles. L'adoption, initialement perçue comme un risque, a finalement dépassé les attentes. Au-delà de son impact environnemental, ce projet a surtout permis de démontrer la capacité de la fonction RSE à accompagner des transformations concrètes et à créer la confiance nécessaire pour engager d'autres chantiers. » Timothée Simonnet, Responsable RSE & Impact social, Michael Page

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Voici une liste d'outils simples et universels, mais très utiles pour une prise de poste RSE :

Savoir quand les outils généralistes ne suffisent plus

Les premiers mois permettent justement d’observer les limites du système existant.

C’est souvent plus pertinent que de choisir une solution avant même d’avoir compris les flux d’information de l’entreprise.

Un logiciel RSE devient utile lorsque la complexité doit être absorbée

Dans l’étude, 27 % des professionnels interrogés citent un logiciel SaaS dédié parmi les ressources qui leur ont été utiles.

Ces 27 % ne signifient pas que les autres responsables RSE n’ont pas besoin de logiciel. Un logiciel est une ressource parmi d’autres, dont l’utilité dépend du contexte, du niveau de maturité et surtout de la complexité à gérer.

Le besoin apparaît notamment lorsque les fichiers commencent à montrer leurs limites : multiplication des contributeurs, plusieurs entités à consolider, campagnes récurrentes de collecte, besoin de conserver des justificatifs, validation des données, historique, gestion de plusieurs référentiels ou nécessité de réutiliser une même information dans différents reportings.

À ce stade, la question devient moins « faut-il remplacer Excel ? » que « notre organisation actuelle permet-elle encore de produire une information fiable sans multiplier les retraitements et les relances ? »

Le marché exprime d’ailleurs très clairement cette attente : les responsables RSE cherchent à gagner du temps, sortir des fichiers fragiles, disposer d’une donnée défendable et réutilisable et mobiliser des contributeurs non experts. Ils redoutent en revanche l’outil surdimensionné ou celui qui ne fait que déplacer la complexité vers l’équipe RSE.

Le passage à une plateforme dédiée devient alors moins une question de confort qu’une question d’organisation : disposer d’une source commune, clarifier les responsabilités, conserver la traçabilité et permettre à plusieurs contributeurs de travailler dans un même dispositif.

« Face à la multiplication des exigences réglementaires et des référentiels RSE, s'appuyer sur une plateforme de pilotage comme Toovalu permet de structurer une gouvernance fiable de la donnée extra-financière. En centralisant l'information, en harmonisant les pratiques et en renforçant la traçabilité, l'outil offre une vision consolidée pour piloter la stratégie RSE. Il facilite également la contribution des parties prenantes internes en clarifiant les responsabilités, en fluidifiant la collecte des données et en favorisant une dynamique de collaboration autour d'objectifs communs. » Caroline Bordeaux , Responsable pôle expertise Climat & RSE et Déploiement européen Toovalu

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Le bon outil dépend d’abord du problème à résoudre

Une prise de poste n’est pas le meilleur moment pour dresser une liste de cinquante fonctionnalités souhaitées.

C’est en revanche un très bon moment pour identifier les irritants.

Où perd-on du temps ?

Quelles données doivent être redemandées ?

Quelles consolidations sont manuelles ?

Quels fichiers sont fragiles ?

Quels contributeurs sont difficiles à mobiliser ?

Quels justificatifs sont compliqués à retrouver ?

Quels changements de périmètre obligent à reconstruire les calculs ?

Quelles informations devraient être utilisées pour piloter mais restent enfermées dans le reporting ?

Ces problèmes permettent ensuite de définir les fonctions réellement nécessaires.

Collecte, validation, consolidation, justificatifs, audit trail, reporting, historique, tableaux de bord ou plans d’action peuvent constituer un socle pertinent selon les usages. Pour une organisation plus complexe, le multi-entités, les intégrations, le multi-référentiels ou la capacité à conserver une architecture cohérente dans le temps peuvent devenir déterminants.

L’ordre est important : partir des usages, puis choisir l’outil. Pas l’inverse.

Le logiciel ne remplace ni la méthode ni l’organisation

Un outil ne résout pas une définition d’indicateur qui n’a jamais été arbitrée.

Il ne décide pas qui doit être responsable d’une donnée.

Il ne transforme pas automatiquement un contributeur en propriétaire de son sujet.

Il ne définit pas non plus le niveau d’ambition de la stratégie RSE.

Un logiciel peut structurer un workflow, centraliser des informations, automatiser certains traitements, faciliter la consolidation ou rendre le suivi plus robuste. Mais il fonctionne d’autant mieux que l’organisation a déjà clarifié une partie de ses règles.

C’est pourquoi une prise de poste constitue un moment intéressant pour observer le système avant de l’outiller davantage.

Le responsable RSE qui connaît ses flux, ses irritants, ses contributeurs et ses besoins récurrents sera beaucoup mieux armé pour challenger une solution.

Il pourra notamment distinguer une fonctionnalité séduisante en démonstration d’une fonctionnalité réellement utile à son organisation.

Ne pas confondre logiciel et autonomie

Le bon outil doit aussi pouvoir être utilisé dans la durée.

Une plateforme extrêmement puissante peut devenir contre-productive si chaque modification nécessite une prestation externe ou si l’équipe RSE ne maîtrise pas suffisamment son propre environnement.

À l’inverse, un outil trop simple peut convenir au démarrage puis devenir difficile à maintenir lorsque le nombre d’entités, d’indicateurs ou de contributeurs augmente.

La question à poser est donc aussi celle de l’autonomie : que pourra faire l’équipe seule ? Que nécessitera un accompagnement ? Qui administrera l’outil ? Comment les contributeurs seront-ils formés ? Que se passe-t-il lorsque l’organisation ou le référentiel évolue ?

Cette vigilance correspond directement aux critères exprimés par les acheteurs de logiciels ESG : ils recherchent de l’autonomie et une architecture capable d’évoluer, tout en redoutant la dépendance à l’éditeur et une charge interne cachée.

Et si les besoins ne sont pas encore suffisamment clairs pour répondre à ces questions, attendre quelques semaines avant de choisir peut être une très bonne décision.

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Les meilleurs outils sont aussi des personnes et des réseaux

La prise de poste RSE ne repose pas uniquement sur des documents et des logiciels.

Une partie des ressources les plus importantes permet surtout d’accéder à de l’expertise, de comparer ses pratiques et de ne pas résoudre seul des problèmes déjà rencontrés ailleurs.

Le conseil est utile lorsqu’il apporte une expertise que l’entreprise ne doit pas nécessairement internaliser

36 % des répondants à notre étude citent le recours au conseil parmi les ressources utiles lors de leur prise de poste.

Cela peut concerner une expertise réglementaire, une méthodologie carbone, une analyse de matérialité, une trajectoire, une problématique sectorielle ou simplement un besoin ponctuel de cadrage.

Le recours à un conseil est particulièrement pertinent lorsqu’il permet d’accélérer sur un sujet complexe sans obliger le responsable RSE à devenir immédiatement expert de chaque domaine.

Il faut toutefois éviter un autre piège : externaliser au point de perdre la compréhension de ce qui a été construit.

Une mission utile doit permettre à l’entreprise de récupérer des livrables, mais aussi la logique, les hypothèses, les méthodes et les données nécessaires pour continuer à travailler ensuite.

Pendant une prise de poste, un des enjeux importants est de savoir sur quel sujet une expertise externe permet vraiment de gagner du temps sans faire perdre trop de maîtrise.

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Les réseaux professionnels permettent de gagner un temps considérable

Les échanges avec d’autres responsables RSE sont une autre ressource importante.

28 % des professionnels interrogés citent les groupes de travail et échanges externes parmi les ressources utiles.

Leur valeur est très concrète.

Comment d’autres entreprises organisent-elles leur collecte ? Comment ont-elles réparti les responsabilités ? Quel niveau de précision demandent-elles à leurs fournisseurs ? Comment ont-elles interprété une nouvelle exigence ? Comment ont-elles fait accepter un nouveau process ?

Les échanges entre pairs permettent rarement de copier directement une solution.

Ils permettent en revanche de comprendre plus vite les options possibles et d’éviter de passer plusieurs jours à résoudre seul un problème déjà rencontré par d’autres.

Alix Lemaire le formule très clairement dans l’étude :

« Si je pouvais revenir en arrière, je passerais moins de temps à essayer de comprendre les cadres réglementaires qui sont mouvants et j’intègrerais davantage les réseaux inter-entreprises. Ils proposent des rencontres qui aident à mieux cerner les enjeux et font se sentir moins seul. » Alix Lemaire, Directrice RSE & Impact chez Capital Croissance

Ce témoignage est particulièrement intéressant parce qu’il remet la notion d’outil à sa juste place.

Tous les réseaux n’apportent pas la même chose. Pour une prise de poste, les plus utiles sont généralement ceux qui permettent de confronter rapidement un problème réel à des professionnels qui l’ont déjà rencontré.

Le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France combine par exemple groupes de travail, échanges entre entreprises et animation territoriale. L’intérêt n’est pas seulement d’accéder à des ressources : c’est de pouvoir confronter ses pratiques à celles d’organisations confrontées aux mêmes difficultés.

« Les échanges pendant les groupes de travail ou les cercles du Pacte mondial sont très enrichissants : on y rencontre d'autres entreprises, de notre secteur ou non, qui partagent leurs bonnes pratiques comme leurs difficultés. On en ressort avec des sujets à creuser, c'est comme ça qu'on apprend. » Célia Foulon, Responsable RSE Idex

Selon le besoin, d’autres communautés très vivantes et utiles comme Gen Act, le C3D, ORÉE, l’ORSE ou des réseaux sectoriels et régionaux peuvent compléter ce premier cercle.

Un réseau professionnel peut parfois être plus utile qu’un nouveau fichier, une nouvelle veille ou un énième guide.

Il apporte une confrontation avec le terrain, des retours d’expérience et, dans une fonction très transversale, un espace où les difficultés rencontrées n’ont pas besoin d’être longuement expliquées avant d’être comprises.

Les réseaux et communautés professionnelles peuvent aussi apporter un cadre qui aide à passer plus rapidement de la compréhension des enjeux à l’action. Corinne Pradal, Présidente du Groupe Kiplay, souligne ainsi l’apport de l’accompagnement du Pacte mondial.

« L’accompagnement du Pacte mondial nous a permis de dépasser nos appréhensions et de nous donner les moyens de réaliser des actions comparables à des entreprises beaucoup plus importantes que Kiplay. » Corinne Pradal, Présidente du Groupe Kiplay

La veille doit être organisée pour éviter d’y passer ses journées

Le témoignage d’Alix pointe aussi une difficulté familière : les cadres évoluent et la quantité d’informations disponibles peut devenir difficile à absorber.

Une bonne veille ne se contente pas de suivre toutes les actualités RSE : elle permet d'identifier un petit nombre de sources fiables et d'organiser la manière dont les changements susceptibles d’affecter l’entreprise sont détectés, qualifiés et traduits en décisions.

Les sources primaires doivent rester la référence pour les sujets réglementaires ou méthodologiques : institutions européennes et françaises, organismes de normalisation, ADEME ou organismes porteurs des méthodologies utilisées.

Les newsletters, médias spécialisés, cabinets, réseaux professionnels et webinaires jouent ensuite un rôle de décryptage et de mise en perspective.

La distinction est importante.

Un post LinkedIn peut alerter sur un changement. Il ne doit pas devenir la source sur laquelle l’entreprise fonde une décision réglementaire.

Pour éviter l’infobésité, une veille utile peut être organisée autour de trois questions : qu’est-ce qui a réellement changé ? Sommes-nous concernés ? Quelle décision ou vérification cela déclenche-t-il ?

Si aucune de ces questions n’appelle de réponse, l’information n’a probablement pas besoin d’entrer dans votre système de pilotage.

Formation et communautés complètent la boîte à outils

L’étude montre également l’importance du besoin de montée en compétences : 85 % des professionnels interrogés expriment un besoin de formation.

Cela ne signifie pas qu’un responsable RSE doit se former à tous les sujets dès ses premiers mois.

La professionnalisation de la fonction change aussi le niveau de maîtrise attendu. Guillaume Leblond, Directeur de l’Institut d’Économie Durable, le constate dans les profils qui arrivent aujourd’hui sur le marché :

« Il devient difficile d'intégrer une direction RSE avec un simple “vernis” sur les sujets ESG. Les profils qui se distinguent sont ceux qui peuvent démontrer une expérience concrète (CDI, CDD, alternance ou stage), une compréhension approfondie de certains domaines (climat, biodiversité, droits humains, reporting ESG...) ou une solide expérience de gestion de projets transverses. » Guillaume Leblond, Directeur de l’Institut d’Économie Durable

Il faut plutôt identifier les compétences qui conditionnent directement les chantiers prioritaires.

Une formation longue peut être pertinente pour consolider une expertise structurante. Un module court peut suffire pour comprendre un nouveau cadre. Un groupe de travail peut être plus efficace lorsqu’il faut comparer des pratiques. Un expert externe peut être préférable pour une problématique ponctuelle très technique.

Cette question sera approfondie dans notre article consacré aux compétences indispensables du responsable RSE. Pour la prise de poste, le réflexe à conserver est surtout celui-ci : ne pas transformer chaque manque de connaissance en plusieurs semaines de recherche solitaire.

Cette capacité à chercher les bonnes ressources suppose aussi d’accepter de ne pas arriver avec toutes les réponses. Pia de Buchet, coach et co-autrice de Réussissez votre prise de poste, insiste justement sur cette posture d’apprentissage :

« La prise de poste est le moment de muscler votre curiosité : quand ce désir d’apprendre et d’explorer est mobilisé avec justesse, c’est un accélérateur d’adaptation. On comprend son environnement, on entre en relation, on sent ce qui se joue et on peut agir avec discernement. Il faut souvent lever les freins à notre curiosité comme la peur d’être jugé incompétent ou l’envie de préserver une image d’expert. Il y a donc comme une tension, une ligne de crête à tenir : se montrer suffisamment ouvert pour apprendre, tout en évitant de donner l’air d’être impréparé ou naïf. » Pia de Buchet, coach, co-autrice de Réussissez votre prise de poste (Vuibert, 2025)

Construire une boîte à outils qui reste utile après les premiers mois

Les outils indispensables d’une prise de poste RSE ne sont donc pas nécessairement les plus sophistiqués.

Un document interne bien exploité, un dictionnaire de données, une source réglementaire fiable, un groupe de pairs ou un tableau de suivi correctement construit peuvent être plus utiles pendant les premières semaines qu’une architecture complète déployée trop tôt.

Le bon critère est l’usage.

Est-ce que cet outil évite de refaire un travail déjà réalisé ? Permet-il de retrouver une information ? Rend-il la donnée plus fiable ? Facilite-t-il la contribution des métiers ? Donne-t-il accès à une expertise réellement nécessaire ? Permet-il de conserver une méthode et un historique ?

Puis, lorsque la démarche grandit, la question change.

Les fichiers et outils généralistes peuvent devenir difficiles à maintenir. La collecte se répète, les contributeurs se multiplient, les référentiels se croisent et le besoin de consolider, valider, justifier et piloter l’information devient plus important.

C’est à ce moment qu’un logiciel RSE peut apporter une vraie valeur : lorsqu’il simplifie une organisation devenue complexe plutôt que lorsqu’il ajoute une couche d’outil à une organisation qui ne sait pas encore ce qu’elle veut piloter. Toovalu accompagne les équipes RSE dans la structuration de leur pilotage, de leurs données et de leurs démarches RSE et climat. Échangez avec nos experts pour identifier les outils et le niveau de structuration adaptés à votre organisation.