Les enjeux de la fonction RSE en 2026

La fonction RSE n’a probablement jamais été aussi proche des décisions structurantes de l’entreprise. Stratégie, climat, chaîne de valeur, risques, données ESG, transformation des offres : son périmètre s’est considérablement élargi. Mais son pouvoir d’action n’a pas toujours progressé au même rythme.

C’est l’un des principaux enseignements de notre étude sur la prise de poste en RSE, menée auprès de 260 professionnels avec le Pacte Mondial de l’ONU, Michel Page, Lefebvre Dalloz Compétences et l’Institut de l'Économie Durable, et les consultants RSE Toovalu. 260 professionnels de la RSE ont été interrogés : 237 via une enquête quantitative et 21 via des entretiens approfondis. Ce qu'ils racontent révèle une réalité plus complexe, et plus structurante, qu'on ne l'imagine souvent.

Les attentes sont élevées, les missions transversales, mais les moyens, les responsabilités et les mécanismes d’arbitrage ne suivent pas toujours.

En 2026, l’un des principaux enjeux de la fonction RSE tient à cet écart entre la responsabilité de transformation qu’on lui confie et la capacité réelle de l’organisation à transformer ses décisions.

Ce passage suppose une politique RSE portée suffisamment haut dans l’entreprise. Mais le soutien de la direction ne règle pas tout. Encore faut-il que le mandat donné à la fonction puisse fonctionner dans l’organisation réelle.

La fonction RSE s’est professionnalisée plus vite que certaines organisations

La fonction RSE est aujourd’hui mieux identifiée, davantage structurée et souvent recrutée pour contribuer directement à la transformation de l’entreprise.

Cette professionnalisation produit pourtant un paradoxe : les entreprises attendent davantage de la fonction alors qu’une grande partie des leviers nécessaires reste détenue ailleurs.

Un mandat stratégique ne donne pas automatiquement davantage de pouvoir d’action

Le responsable RSE peut piloter une trajectoire climat dont les principaux CAPEX sont arbitrés par la finance et les opérations. Il peut être responsable d’une politique fournisseurs alors que les décisions d’achat restent dans les métiers. Il peut devoir produire des données ESG provenant de dizaines de contributeurs sans avoir d’autorité hiérarchique sur eux.

Cette situation n’est pas anormale. Une fonction RSE mature n’a pas vocation à devenir propriétaire des achats, des RH, de la finance ou des opérations.

La tension apparaît lorsque la responsabilité du résultat progresse plus vite que la capacité à mobiliser ces leviers.

Autrement dit, une entreprise peut avoir professionnalisé sa fonction RSE sans avoir encore professionnalisé la manière dont elle prend ses décisions RSE.

Le recrutement externe révèle une fonction encore en structuration

73 % des professionnels interrogés dans notre étude ont été recrutés à l’extérieur de leur entreprise actuelle. Dans de nombreux cas, ils arrivent également sur une création de poste.

Ce mouvement peut traduire une recherche d’expertise que l’organisation ne possède pas encore. Mais il crée une difficulté particulière : l’entreprise recrute quelqu’un pour structurer ou transformer un système qu’il connaît encore peu.

Le problème apparaît lorsqu’elle suppose que cette expertise suffira à compenser un mandat flou, des responsabilités mal distribuées ou des process qui n’ont pas encore intégré la RSE.

Le professionnel peut alors devenir très vite indispensable : il sait où se trouve la donnée, relance les contributeurs, prépare les arbitrages et maintient la cohérence entre les chantiers.

À court terme, cela permet d’avancer. À long terme, cette centralisation devient une fragilité.

Une fonction RSE très compétente peut masquer une organisation qui ne sait pas encore fonctionner sans elle.

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Le vrai enjeu est l’écart entre responsabilité et capacité d’action

Le soutien de la direction ressort fortement de l’étude. Mais pour une fonction déjà structurée, la question n’est plus simplement d’obtenir un soutien de principe. Elle est de savoir ce que ce soutien permet lorsqu’un objectif RSE entre en tension avec une autre priorité.

Le soutien devient réel lorsqu’il permet d’arbitrer

Une direction peut reconnaître l’importance du climat, des enjeux sociaux ou de la chaîne de valeur et soutenir publiquement la démarche.

Le test arrive plus tard.

Que se passe-t-il lorsqu’une trajectoire nécessite un CAPEX non prévu ? Lorsqu’une exigence fournisseurs entre en conflit avec la continuité de l’approvisionnement ? Lorsqu’une transformation environnementale augmente temporairement le coût d’un produit ?

Dans ces situations, la fonction RSE n’a pas besoin que la direction tranche systématiquement en sa faveur. Elle a besoin que le conflit puisse être rendu visible, instruit et arbitré au bon niveau.

Son rôle consiste alors à documenter les options et leurs conséquences, pas à résoudre seule une contradiction qui relève de l’entreprise.

Le rattachement hiérarchique peut faciliter ce travail. Dans l’étude, 42 % des répondants sont directement rattachés à la Direction Générale.  Mais le rattachement ne suffit pas à mesurer la capacité réelle d’action.

Une grille plus utile consiste à regarder quatre dimensions :

Un siège au bon endroit dans l’organigramme aide. Il ne remplace pas une organisation capable de décider.

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Les 47 % d’illégitimité révèlent aussi une tension structurelle

47 % des professionnels interrogés déclarent avoir ressenti, ou avoir failli ressentir, un sentiment d’illégitimité lors de leur prise de poste. Et ce phénomène reste élevé chez des profils expérimentés. Il serait donc réducteur de l’interpréter comme un simple manque de confiance.

Une fonction transversale peut être techniquement légitime tout en restant organisationnellement fragile : mandat large, autorité formelle limitée, expertise distribuée dans les métiers et décisions finales prises ailleurs.

La question devient alors moins « suis-je suffisamment compétent ? » que « jusqu’où mon mandat me permet-il réellement d’intervenir dans cette décision ? ».

L’entreprise ne peut pas répondre à cette tension uniquement en demandant au responsable RSE de développer son influence. Elle doit aussi clarifier son mandat, les responsabilités et les situations dans lesquelles la fonction doit pouvoir challenger une décision.

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L’étude complète « Réussir sa prise de poste en RSE » rassemble les enseignements recueillis auprès des 260 professionnels interrogés.

La fonction RSE change de niveau lorsqu’elle organise la transformation

À mesure que la RSE entre dans davantage de décisions métier, la place de la fonction dans l’exécution doit elle aussi évoluer.

À mesure que les enjeux ESG deviennent plus structurants, la fonction ne peut plus être celle qui réalise chaque action, collecte chaque donnée et porte chaque objectif.

Le principal obstacle reste souvent organisationnel

Dans notre étude, les difficultés citées par les professionnels renvoient fortement au fonctionnement interne : complexité organisationnelle, culture d’entreprise résistante, manque de temps ou étendue du périmètre à prendre en main.

Ce résultat déplace le diagnostic. La technicité réglementaire ou méthodologique existe, mais une entreprise peut disposer de spécialistes du carbone, d’indicateurs et d’un plan d’action sans réussir à modifier ses décisions. Car la difficulté vient souvent des interdépendances.

Une trajectoire fournisseurs dépend des achats mais aussi parfois du produit, des opérations et de la finance. Une stratégie climat peut demander des décisions sur les investissements, les approvisionnements ou le mix d’offres.

La fonction RSE travaille donc sur des résultats dont elle ne contrôle directement qu’une partie des déterminants. Sa valeur se déplace vers la capacité à organiser ces interdépendances : faire circuler une information suffisamment fiable, rendre visibles les blocages, maintenir la cohérence et permettre que les arbitrages arrivent au bon endroit.

Cette logique devient particulièrement visible lorsque les sujets RSE et climat ont été structurés séparément : données, instances et responsabilités peuvent alors fonctionner en parallèle alors qu’ils mobilisent une partie des mêmes métiers. Articuler stratégie RSE et stratégie climat consiste précisément à organiser ces interfaces sans chercher à fusionner les deux démarches.

Être business partner ne signifie pas transformer chaque sujet en ROI

Cette évolution explique la montée de la notion de business partner dans la fonction RSE.

Elle mérite cependant d’être précisée.

Certaines transformations produisent des économies ou des revenus. D’autres protègent un actif, réduisent une exposition, sécurisent un marché ou préparent une évolution devenue nécessaire.

Être business partner consiste surtout à comprendre suffisamment le modèle économique et les contraintes des métiers pour rendre l’enjeu ESG utilisable dans leurs décisions.

Une DAF ne juge pas un CAPEX à partir du seul gain carbone. Une direction commerciale ne transforme pas une offre parce qu’un KPI ESG se dégrade. Un acheteur doit comprendre ce qu’une exposition fournisseur change concrètement dans sa décision.

La fonction RSE doit donc devenir bilingue : suffisamment experte pour maintenir la rigueur ESG, suffisamment proche du business pour que cette expertise puisse peser sur une décision.

« En tant que Business Partner RSE, mon rôle est d'ancrer les engagements du cabinet dans des réponses concrètes et opérationnelles. L'enjeu est d'aligner vision RSE et stratégie, en s'appuyant sur l'écoute, la compréhension des enjeux métiers et la co-construction avec les équipes. » Eve Duboeuf, Chef de projet RSE et Editorial chez CMS Francis Lefebvre

Cela explique aussi pourquoi les professionnels interrogés accordent autant d’importance aux compétences de gestion de projets transversaux, de leadership et d’intelligence relationnelle. La question des compétences à développer mérite cependant son propre traitement dans notre article consacré aux compétences du responsable RSE.

La maturité se mesure à ce que l’organisation sait faire sans intervention permanente de la RSE

Cette évolution change finalement la manière d’évaluer la fonction.

Une fonction RSE peut produire beaucoup : rapports, réunions, formations, questionnaires, plans d’action, indicateurs.

Mais son niveau d’activité ne dit pas nécessairement si l’entreprise se transforme.

Une petite équipe n’est pas nécessairement une fonction sous-dimensionnée

Les moyens doivent toujours être rapportés au mandat et à l’organisation.

Une équipe réduite peut piloter un périmètre important si les responsabilités métiers sont distribuées, les données structurées et les arbitrages organisés.

À l’inverse, une équipe plus importante peut rester saturée si elle doit elle-même collecter, contrôler, produire, relancer et animer l’ensemble du dispositif.

Pour s'assurer que le dimensionnemnet de l'équipe est adéquat, il faut regarder le rapport entre le mandat, la complexité de l’entreprise, les responsabilités réellement distribuées et les ressources disponibles.

Lorsque le renforcement de l’équipe devient nécessaire, le sujet bascule vers une autre question : quelles compétences faut-il réellement internaliser et quelles erreurs éviter au recrutement ? C’est le territoire de notre article consacré au recrutement dans un service RSE.

Le meilleur indicateur est la capacité de transformation de l’organisation

La maturité se lit dans des changements beaucoup plus concrets.

Un investissement intègre désormais une exposition climatique. Un acheteur applique un critère ESG sans relance systématique de la RSE. Une business unit suit sa trajectoire. Une donnée ESG possède un responsable identifié. Un écart important remonte naturellement dans une instance capable de le trancher.

Ces situations montrent que la RSE commence à s’institutionnaliser.

La performance de la fonction ne devrait donc pas être confondue avec la quantité de RSE qu’elle produit elle-même.

Elle devrait aussi se mesurer à ce que l’organisation est désormais capable de faire correctement sans son intervention permanente.

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Conclusion

La fonction RSE s’est professionnalisée. Son prochain cap est organisationnel.

Les entreprises lui demandent de contribuer à des sujets de plus en plus proches de leur stratégie, de leurs risques et de leur modèle économique. Mais cette ambition ne peut pas reposer uniquement sur l’expertise et l’énergie de quelques professionnels.

Le mandat doit être cohérent avec les leviers disponibles. Le soutien de la direction doit pouvoir devenir un arbitrage lorsqu’une tension apparaît. Et les responsabilités doivent progressivement entrer dans les fonctions qui détiennent réellement les moyens d’agir.

C’est aussi ce qui permet de relire autrement plusieurs résultats de notre étude : recrutement massif à l’extérieur, sentiment d’illégitimité, petites équipes ou difficultés organisationnelles ne décrivent pas seulement les difficultés d’un métier récent. Ils racontent une fonction qui avance parfois plus vite que les organisations dans lesquelles elle s’installe.

Une fonction RSE mature maintient l’expertise et la cohérence nécessaires tout en rendant progressivement l’organisation capable de décider et d’agir sans attendre son intervention derrière chaque sujet.

Pour un professionnel qui vient de rejoindre une organisation, cette architecture doit néanmoins être comprise avant de pouvoir être transformée. Notre article consacré aux 100 premiers jours d’un responsable RSE approfondit précisément cette phase.

Toovalu accompagne les directions RSE et développement durable dans la structuration de leur stratégie, de leurs données ESG et de leur pilotage.