Freins RSE : les principaux obstacles en 2026

Prendre la responsabilité de la RSE dans une entreprise donne rarement accès à tous les leviers nécessaires pour la transformer.

Le périmètre peut être large, les attentes élevées et les sujets de plus en plus techniques. Pourtant, les équipes restent souvent petites, les moyens limités et les décisions qui conditionnent réellement la transformation se prennent dans d’autres directions.

C’est l’un des enseignements de notre étude « Réussir sa prise de poste en RSE », menée auprès de 260 professionnels avec le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France, Michael Page, Lefebvre Dalloz Compétences et l’Institut de l’Économie Durable.

59 % des professionnels interrogés évoquent un manque de moyens financiers, 54 % un manque de moyens humains. Mais les difficultés ne s’arrêtent pas aux ressources : 42 % pointent également des limites organisationnelles et 36 % un manque d’influence. Parmi les obstacles rencontrés, 42 % citent une culture d’entreprise résistante et 39 % la complexité du fonctionnement interne.

Ces chiffres racontent quelque chose d’important sur la fonction RSE : on peut lui demander de transformer l’entreprise sans lui donner directement la maîtrise des budgets, des process, des données ou des décisions dont dépend cette transformation.

Identifier le frein réel devient alors essentiel. Ajouter un budget ne corrigera pas un problème de responsabilité. Ajouter une personne ne résoudra pas un arbitrage qui n’arrive jamais. Et multiplier les actions de sensibilisation ne suffira pas si les process continuent à produire les mêmes décisions.

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Le manque de moyens devient un frein quand la fonction RSE compense tout le reste

Le manque de ressources est le frein le plus immédiatement visible. Dans notre étude, 59 % des professionnels interrogés évoquent un manque de moyens financiers et 54 % un manque de moyens humains.

Ces chiffres ne surprendront probablement aucun responsable RSE. Mais ils ne disent pas encore où se situe réellement le problème.

Une petite équipe n’est pas nécessairement une équipe sous-dimensionnée

Les équipes RSE restent souvent resserrées : deux tiers des professionnels interrogés travaillent dans des équipes de une à trois personnes.

Pour autant, le nombre de personnes ne suffit pas à déterminer si une fonction RSE est correctement dimensionnée.

Une équipe de trois personnes peut fonctionner efficacement si les données disposent de propriétaires identifiés, si les achats pilotent leurs engagements fournisseurs, si les RH portent leurs indicateurs sociaux, si les opérations prennent en charge leurs plans d’action et si les décisions nécessitant un arbitrage remontent effectivement au bon niveau.

La même équipe peut être totalement saturée si elle doit collecter elle-même les données, reconstruire les justificatifs, relancer chaque contributeur, préparer tous les supports, animer toutes les actions et suivre individuellement chaque engagement.

Le problème est alors moins le nombre de sujets RSE que le nombre de sujets dont l’équipe est devenue propriétaire par défaut.

C’est pourquoi le diagnostic des moyens doit commencer par une question assez simple : que fait aujourd’hui l’équipe RSE qui devrait progressivement être produit, décidé ou suivi ailleurs ?

Avant de demander plus de ressources, identifier ce qu’elles doivent débloquer

Dire « nous manquons de moyens » est parfaitement légitime, mais difficile à arbitrer pour une direction.

Il faut pouvoir préciser ce que ce manque empêche concrètement.

Un ETP supplémentaire peut être nécessaire parce qu’une campagne de collecte mobilise plusieurs dizaines de contributeurs et absorbe une part disproportionnée du temps de l’équipe. Un budget externe peut être nécessaire pour accéder à une expertise ponctuelle que l’entreprise n’a aucune raison d’internaliser. Un logiciel peut devenir pertinent lorsque les fichiers, relances et retraitements ne permettent plus de maintenir une donnée suffisamment fiable.

Dans d’autres situations, le moyen manquant est un arbitrage.

Aucun recrutement ne résoudra durablement le problème si l’équipe RSE doit continuer à courir après une direction qui ne se considère pas responsable de son indicateur ou de son plan d’action.

Il est donc utile de traduire chaque demande de moyens en capacité supplémentaire : quel travail doit disparaître, être accéléré ou devenir plus fiable ? Quelle décision aujourd’hui bloquée pourra enfin être prise ? Quelle responsabilité pourra réellement être distribuée ?

C’est beaucoup plus solide qu’une demande de budget construite autour de la seule croissance du périmètre RSE.

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Les blocages les plus difficiles sont souvent organisationnels

42 % des répondants à notre étude identifient des limites organisationnelles parmi les ressources qui leur manquent. Et 39 % citent la complexité du fonctionnement de l’entreprise parmi les obstacles rencontrés.

Ce deuxième ensemble de freins est moins visible qu’un manque de budget. Il est aussi plus difficile à résoudre.

La RSE traverse des process qu’elle ne contrôle pas

Une stratégie RSE mobilise rarement un circuit de décision unique.

Une trajectoire climat peut nécessiter des données des opérations, des hypothèses financières, des décisions d’investissement et des modifications des achats. Un engagement social mobilise les RH mais aussi le management. Une politique fournisseurs dépend des critères utilisés par les achats et des décisions prises lors du sourcing ou du renouvellement des contrats.

Le responsable RSE travaille donc au croisement de plusieurs systèmes qui possèdent chacun leurs calendriers, leurs objectifs et leurs règles de décision.

Le problème apparaît lorsque la stratégie RSE ajoute un système parallèle au lieu d’entrer dans ces systèmes existants.

On crée alors un tableau RSE en plus du tableau métier, une réunion RSE en plus du comité existant, une demande de données en plus du reporting déjà demandé, ou une validation RSE qui arrive après que la décision opérationnelle a été prise.

La complexité augmente sans que le pouvoir d’action augmente avec elle.

Chercher le point de blocage plutôt que multiplier les relances

Lorsqu’une action n’avance pas, le réflexe consiste facilement à relancer son responsable. Puis à le relancer une deuxième fois.

Mais un retard répété est souvent une information sur le système lui-même.

Le responsable dispose-t-il réellement du pouvoir de décision ? Le budget a-t-il été prévu ? L’action entre-t-elle en contradiction avec un objectif métier ? Une autre direction doit-elle intervenir ? La donnée nécessaire existe-t-elle ? L’échéance est-elle compatible avec le cycle budgétaire ou industriel ?

Ce diagnostic permet de distinguer un retard d’exécution d’un blocage structurel. Le premier appelle un suivi, le second appelle un arbitrage.

C’est précisément l’intérêt d’un COPIL RSE transverse : rendre visibles les dépendances qui ne peuvent pas être résolues par la seule équipe RSE et organiser leur traitement au bon niveau.

Voici un matrice simple pour identifier plus facilement les freins avant de chercher des solutions :

La résistance interne est souvent plus rationnelle qu’elle n’en a l’air

42 % des professionnels interrogés évoquent une culture résistante parmi les obstacles rencontrés.

Le chiffre est important. Son interprétation l’est encore davantage.

Parler de « résistance au changement » peut devenir une explication commode : les métiers n’auraient pas compris la RSE, les managers manqueraient de sensibilisation, la culture ne serait pas suffisamment mature.

C’est parfois vrai. Mais pas toujours.

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Un métier peut adhérer à l’objectif et refuser les conditions proposées

Un acheteur peut parfaitement comprendre l’intérêt de réduire les émissions du scope 3 tout en étant évalué sur le prix, le délai et la continuité d’approvisionnement.

Un directeur industriel peut partager l’ambition climat et considérer qu’un CAPEX proposé n’est pas compatible avec son budget de l’année.

Un commercial peut reconnaître l’importance d’un engagement environnemental tout en refusant une évolution susceptible de fragiliser une offre face à un client stratégique.

Dans ces situations, la résistance ne signifie pas nécessairement : « je ne crois pas à la RSE ».

Elle peut signifier : « ce que vous me demandez entre en conflit avec ce sur quoi l’entreprise continue de me demander de performer ».

L’exemple de Michael Page montre bien pourquoi il faut éviter de réduire ces tensions à de la résistance au changement.

« Chez Michael Page, l'un des premiers succès visibles a ainsi été le lancement du plan de transition de la flotte automobile vers le 100 % électrique à horizon 2027. Alors que le véhicule de fonction constitue un sujet particulièrement sensible dans un environnement commercial, la démarche a été construite en étroite collaboration avec les RH, les moyens généraux et les équipes opérationnelles. L'adoption, initialement perçue comme un risque, a finalement dépassé les attentes. Au-delà de son impact environnemental, ce projet a surtout permis de démontrer la capacité de la fonction RSE à accompagner des transformations concrètes et à créer la confiance nécessaire pour engager d'autres chantiers. » Timothée Simonnet, Responsable RSE & Impact social, Michael Page

Le point intéressant n’est donc pas que les réticences aient disparu après davantage de sensibilisation. Le projet a été travaillé avec les fonctions directement concernées pour rendre la transformation praticable.

L’adhésion devient concrète lorsque les règles de décision changent

Une stratégie RSE commence réellement à transformer l’organisation lorsque les critères ESG entrent dans les décisions qui existaient déjà : investissement, achats, conception produit, sélection fournisseurs, rémunération, budget, gestion des risques ou choix commerciaux.

C’est aussi pourquoi l’embarquement interne dans une stratégie RSE ne peut pas reposer uniquement sur la communication.

Le métier doit comprendre ce que la stratégie change dans ses propres décisions, mais aussi disposer des marges de manœuvre nécessaires pour agir.

Sinon, l’entreprise produit une situation assez classique : tout le monde approuve l’ambition et personne ne peut réellement modifier la décision.

Caroline Bordeaux raconte précisément le moment où cette traduction métier a changé la manière dont sa démarche était reçue :

« J'ai gagné l'attention du CODIR quand les métiers ont vu ce que la RSE changeait pour eux. Très concrètement, j'ai montré en quoi la prise en compte de critères RSE aurait un impact positif sur notre capacité à attirer des clients (institutionnels, investisseurs). La clé est de tenir l'ambition sans être “hors-sol”, en se montrant le plus concret possible, en lien direct avec les enjeux métiers : parler business plutôt que théorie RSE, adapter son langage aux réalités de l'entreprise, faire le lien avec les attentes existantes, écouter les parties prenantes et prioriser les sujets. » Caroline Bordeaux, Responsable des projets clients et du déploiement européen chez Toovalu

Ce basculement est important. La crédibilité ne vient plus seulement du mandat ou de l’expertise du responsable RSE : elle se construit lorsque les autres fonctions constatent que la RSE produit quelque chose d’utilisable dans leurs propres décisions.

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Le manque d’influence révèle souvent un décalage entre responsabilité et pouvoir d’action

36 % des professionnels interrogés déclarent manquer d’influence.

Ce chiffre complète utilement les précédents.

Le responsable RSE peut disposer d’une expertise solide, produire des analyses robustes et coordonner un périmètre important tout en restant dépendant d’autres fonctions pour la plupart des décisions structurantes.

La légitimité technique ne suffit pas à obtenir une décision

L’étude montre également que 47 % des professionnels interrogés ont ressenti, ou presque ressenti, un sentiment d’illégitimité lors de leur prise de poste.

Ce ressenti ne doit pas être confondu avec un manque réel de compétence.

Une partie de la difficulté tient à la position particulière de la fonction : elle doit intervenir sur des sujets qui touchent aux achats, à la finance, aux opérations, aux RH ou à la stratégie sans disposer nécessairement de l’autorité hiérarchique correspondante.

Accumuler de l’expertise peut alors devenir une réponse rassurante, mais insuffisante.

Savoir davantage de choses sur le climat, les ESRS ou les référentiels ne donne pas automatiquement la capacité à modifier un CAPEX, un contrat fournisseur ou un objectif commercial.

L’influence dépend aussi de la manière dont l’organisation distribue le pouvoir de décision : rattachement de la fonction, accès aux instances d’arbitrage, sponsor, responsabilités confiées aux métiers et capacité à faire remonter les contradictions au bon niveau.

Un premier résultat visible peut déplacer la perception de la fonction RSE

Dans l’étude, sept professionnels sur dix déclarent avoir obtenu une reconnaissance interne dans l’année suivant leur arrivée. Parmi les facteurs cités, 35 % évoquent un premier succès visible, 22 % une communication claire, régulière et incarnée, et 19 % le soutien de la direction.

Le premier résultat visible est intéressant parce qu’il déplace la discussion.

La fonction RSE n’est plus uniquement celle qui demande une donnée, ajoute une contrainte ou rappelle une exigence. Elle montre qu’elle peut aider à résoudre un problème, faire avancer un projet ou structurer une décision.

Cela ne signifie pas qu’il faille rechercher des « quick wins » artificiels.

Un premier résultat est utile s’il démontre une manière de travailler qui pourra être reproduite : coopération avec les métiers, données fiables, responsabilité identifiée, décision prise et résultat observable.

Le témoignage de Caroline Bordeaux montre d’ailleurs que cette reconnaissance peut venir précisément du moment où les métiers comprennent ce que la RSE change pour eux. Celui de Michael Page montre l’étape suivante : une transformation concrète réussie peut créer la confiance nécessaire pour ouvrir d’autres chantiers.

Le vrai enjeu est de traiter le bon frein

Les freins rencontrés par les responsables RSE ne fonctionnent pas indépendamment les uns des autres.

Une petite équipe peut conduire à centraliser davantage. Cette centralisation augmente les relances et les tâches manuelles. La surcharge réduit le temps disponible pour travailler avec les métiers. Les métiers perçoivent alors davantage la RSE à travers ses demandes que par sa contribution à leurs décisions. Et le manque d’influence initial se renforce.

À l’inverse, ajouter une ressource à cette organisation sans modifier son fonctionnement peut simplement permettre de faire davantage de la même chose.

C’est pourquoi le diagnostic doit précéder la solution.

Face à un chantier qui n’avance pas, il faut déterminer ce qui empêche précisément l’organisation de décider ou d’agir.

Parfois, la réponse sera un budget. Parfois un recrutement. Parfois un outil. Mais elle peut aussi être beaucoup plus organisationnelle : attribuer une responsabilité, modifier un process, faire entrer un indicateur dans un tableau de bord métier ou faire remonter une contradiction au niveau où elle peut réellement être arbitrée.

C’est là que la fonction RSE change de posture. Elle ne cherche plus à compenser elle-même tous les freins de l’organisation. Elle les rend visibles et aide l’entreprise à les traiter au bon endroit.

Toovalu accompagne les équipes RSE dans la structuration de leur pilotage, de leurs données et de leurs démarches RSE et climat. Échangez avec nos experts pour identifier les points de blocage de votre organisation et structurer un pilotage adapté à votre niveau de maturité.