Les compétences indispensables pour un responsable RSE en 2026

La fonction RSE demande de maîtriser des sujets de plus en plus techniques. Climat, reporting ESG, biodiversité, droits humains, achats responsables, réglementation : aucun responsable RSE ne peut cependant devenir expert de tout.

Et ce n’est probablement pas ce que l’entreprise attend réellement de lui.

Dans notre étude « Réussir sa prise de poste en RSE », menée auprès de 260 professionnels avec le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France, Michael Page, Lefebvre Dalloz Compétences et l’Institut de l’Économie Durable, les compétences considérées comme les plus essentielles sont d’abord la gestion de projets complexes et transversaux (66 %), le leadership et la communication (51 %) et l’intelligence relationnelle (50 %).

Le résultat est intéressant. Il ne signifie pas que l’expertise ESG devient secondaire. Il montre que l’expertise seule ne suffit pas à exercer une fonction dont la plupart des leviers sont détenus par d’autres.

La compétence clé du responsable RSE est donc moins de tout savoir que de savoir jusqu’où il doit maîtriser un sujet, quand mobiliser une expertise plus pointue et comment transformer cette connaissance en décisions et en actions dans l’entreprise.

C’est aussi ce qui distingue progressivement une expertise RSE d’une fonction RSE capable d’organiser une transformation transverse.

Le responsable RSE doit être expert sans chercher à devenir expert de tout

L’expertise reste indispensable.

Un responsable RSE doit comprendre suffisamment les sujets qu’il pilote pour ne pas dépendre entièrement d’un cabinet, d’un logiciel ou d’un autre métier pour apprécier la qualité d’une analyse.

Mais le périmètre ESG rend illusoire une maîtrise approfondie de tous les domaines.

Construire un socle technique suffisamment solide pour challenger

Le responsable RSE ne doit pas chercher à devenir expert sur tous ses sujets, mais plutôt se demander quel niveau de maîtrise il lui faut pour exercer correctement ses responsabilités.

Sur un bilan carbone par exemple, si c'est lui qui pilote la démarche, il doit pouvoir comprendre les grands principes méthodologiques, questionner le périmètre, identifier les principales sources d’incertitude et interpréter les résultats.

Cela ne signifie pas qu’il doive maîtriser seul chaque facteur d’émission, chaque cas méthodologique complexe ou chaque traitement de donnée.

Même logique pour le reporting ESG. Comprendre l’architecture d’un référentiel, le périmètre des informations demandées, les principes de qualité de la donnée et les implications pour l’entreprise est différent de devenir spécialiste de chaque exigence technique.

Cette capacité à articuler plusieurs expertises devient notamment importante lorsque les démarches RSE et climat mobilisent des méthodes différentes tout en partageant une partie des mêmes données, métiers et décisions. Articuler stratégie RSE et stratégie climat suppose alors de comprendre suffisamment les deux démarches pour organiser leurs interfaces sans chercher à les confondre.

Le niveau attendu dépend donc du rôle joué par la fonction : cadrer, produire, contrôler, décider ou simplement comprendre suffisamment pour mobiliser la bonne expertise.

La professionnalisation du métier augmente néanmoins le niveau d’exigence. Guillaume Leblond, Directeur de l’Institut d’Économie Durable, le constate dans les profils qui arrivent aujourd’hui sur le marché :

« Il devient difficile d'intégrer une direction RSE avec un simple “vernis” sur les sujets ESG. Les profils qui se distinguent sont ceux qui peuvent démontrer une expérience concrète (CDI, CDD, alternance ou stage), une compréhension approfondie de certains domaines (climat, biodiversité, droits humains, reporting ESG...) ou une solide expérience de gestion de projets transverses. » Guillaume Leblond, Directeur de l’Institut d’Économie Durable

L’enjeu est donc de combiner un socle ESG transversal avec quelques zones d’expertise plus profondes, choisies en fonction des enjeux de l’entreprise et du rôle réellement exercé.

Savoir quand mobiliser une expertise extérieure est aussi une compétence

Un bon responsable RSE ne mesure pas son autonomie au nombre de sujets qu’il sait traiter seul.

Certains besoins sont permanents et structurants. Ils justifient une compétence interne suffisamment forte.

D’autres sont ponctuels, très techniques ou nécessitent une expérience que l’entreprise mobilisera rarement. Chercher à les internaliser intégralement peut coûter beaucoup de temps pour une valeur limitée.

La compétence consiste alors à savoir cadrer le besoin, choisir la ressource adaptée, challenger le travail réalisé et conserver suffisamment de connaissances en interne pour ne pas créer de dépendance.

C’est particulièrement important dans un métier où les référentiels, réglementations et méthodes évoluent constamment.

‍

Piloter des transformations transversales est devenu une compétence centrale

66 % des professionnels interrogés citent la gestion de projets complexes et transversaux parmi les compétences essentielles de la fonction RSE. C’est la compétence qui arrive en tête dans notre étude.

Ce résultat correspond assez bien à la réalité du poste : une grande partie des sujets RSE doivent avancer sans que le responsable RSE dispose d’une autorité hiérarchique sur les personnes dont dépend leur réussite.

Gérer les dépendances compte autant que construire le plan

Piloter un projet transverse ne consiste pas uniquement à construire un planning, distribuer des tâches et organiser des réunions.

Une action de décarbonation peut dépendre d’un investissement industriel, d’une décision achats, d’une donnée financière et d’un changement de comportement opérationnel.

Le rôle du responsable RSE consiste alors à comprendre ces dépendances suffisamment tôt.

Qui détient la donnée ? Qui peut décider ? Qui doit financer ? Quelle autre priorité peut bloquer l’action ? Quel calendrier métier doit être pris en compte ? À quel moment faut-il faire remonter un arbitrage ?

La gestion de projet devient ici une compétence d’organisation de la transformation.

Le responsable RSE ne fait pas tout. Il doit rendre suffisamment visibles les responsabilités et les interdépendances pour que le projet puisse avancer sans dépendre en permanence de ses propres relances.

Comprendre les métiers permet de transformer l’expertise ESG en décision

Une expertise ESG peut être parfaitement juste et rester inutilisable par l’entreprise.

Une DAF ne juge pas un CAPEX à partir du seul gain carbone. Une direction commerciale ne transforme pas une offre parce qu’un KPI ESG se dégrade. Un acheteur ne modifie pas un sourcing simplement parce qu’une exposition fournisseur a été identifiée.

Le responsable RSE doit comprendre suffisamment les contraintes et les critères de décision de ces fonctions pour rendre l’information ESG utilisable.

Cette compréhension ne s’acquiert pas uniquement dans les référentiels. Elle demande aussi d’aller voir comment les produits sont conçus, comment les opérations fonctionnent et quelles contraintes structurent réellement les décisions des métiers.

Alice Grillon, Responsable transformation durable chez Lacoste, insiste justement sur cette immersion :

« Avec le recul, je vois à quel point il était important pour moi de comprendre en profondeur nos produits et nos métiers : les matières, le textile, les intrants, les produits, l'industrie. J'ai découvert le métier au fur et à mesure, par des visites, des lectures du soir. » Alice Grillon, Responsable transformation durable chez Lacoste

Cette connaissance du terrain devient une compétence en elle-même : elle permet de conserver la rigueur ESG tout en comprenant assez bien le business pour savoir où et comment cette expertise peut réellement modifier une décision.

Leadership, communication et intelligence relationnelle ne sont pas des compétences accessoires

51 % des répondants citent le leadership et la communication parmi les compétences essentielles, et 50 % l’intelligence relationnelle.

Dans une fonction transverse, ces compétences ne relèvent pas simplement du « savoir-être ».

Elles déterminent en partie la capacité à obtenir de l’information, comprendre une opposition, créer une coopération et faire avancer un sujet lorsque l’autorité hiérarchique ne suffit pas.

Le leadership RSE ne consiste pas à être celui qui parle le plus de RSE

Le responsable RSE travaille souvent avec des personnes qui disposent de davantage d’expertise que lui sur leur propre métier.

Son leadership ne vient donc pas de sa capacité à leur expliquer ce qu’elles devraient faire dans leur domaine.

Il consiste davantage à maintenir un cap, rendre les enjeux compréhensibles, poser les bonnes questions, faire apparaître les contradictions et permettre qu’une décision soit prise.

Cela suppose aussi de savoir écouter une objection sans la réduire immédiatement à de la résistance au changement.

Un acheteur qui signale un risque d’approvisionnement, un industriel qui questionne un CAPEX ou un commercial qui alerte sur une contrainte client apportent des informations nécessaires à la qualité de la décision.

L’intelligence relationnelle devient alors une compétence opérationnelle : elle permet de distinguer l’opposition de principe d’une contrainte qu’il faut réellement intégrer.

Communiquer ne signifie pas produire davantage de communication RSE

Une communication efficace dépend d’abord de la personne qui doit utiliser l’information.

Un COMEX, une DAF, un acheteur, une direction industrielle et un contributeur chargé de saisir une donnée n’ont ni la même question ni le même besoin de détail.

Savoir communiquer consiste donc aussi à sélectionner l’information utile.

Quel est le problème ? Quelle décision est attendue ? Quel risque prend-on en ne décidant pas ? Quelle donnée soutient le raisonnement ? Quelle incertitude subsiste ?

Cette capacité à adapter le niveau d’information sans dégrader la rigueur devient particulièrement importante à mesure que les sujets ESG se technicisent.

Voici un résumé des compétences mobilisées par le responsable RSE selon ses interlocuteurs dans l’entreprise :

‍

Se former utilement suppose de partir des responsabilités réelles du poste

85 % des professionnels interrogés ont ressenti le besoin de se former pour atteindre leurs priorités. 39 % ont bénéficié d’une formation courte, 33 % d’une formation longue et 13 % se sont formés à titre personnel sur leur temps libre.

Le besoin de formation est donc massif.

Mais la réponse ne peut pas être d’accumuler les certifications et les modules au fur et à mesure que de nouveaux sujets apparaissent.

Se former ne signifie pas nécessairement reprendre un cursus long. Le bon format dépend du niveau de maîtrise attendu : comprendre suffisamment un référentiel pour piloter un prestataire, devenir autonome sur une méthodologie, développer ses capacités de pilotage transverse ou acquérir une expertise plus profonde ne demandent ni le même temps ni le même dispositif.

C’est notamment sur cette logique de professionnalisation que des acteurs comme Lefebvre Dalloz Compétences accompagnent les professionnels et les entreprises sur les enjeux RSE et ESG.

‍

Construire son plan de compétences à partir des chantiers à piloter

Le premier critère de choix d’une formation responsable RSE devrait être son utilité par rapport aux responsabilités exercées.

Si l’entreprise doit construire une trajectoire climat, la fonction peut avoir besoin de renforcer sa maîtrise des méthodes carbone et du pilotage d’une trajectoire.

Si elle entre dans une phase de structuration de sa donnée ESG, le besoin peut porter davantage sur les méthodes de collecte, la qualité de la donnée et le reporting.

Si le principal enjeu consiste à faire travailler plusieurs directions autour d’une stratégie déjà définie, une formation supplémentaire sur les fondamentaux de la RSE sera probablement moins prioritaire qu’une montée en compétences en gestion de projet, facilitation ou conduite du changement.

Autrement dit, il vaut mieux partir des situations dans lesquelles la fonction doit décider, challenger ou faire agir que d’une liste abstraite de compétences à posséder.

Formation courte, formation longue, pairs ou expertise externe : le format vient après le besoin

Toutes les lacunes ne justifient pas le même investissement.

Une formation longue peut être pertinente pour acquérir une expertise appelée à devenir structurante dans le poste. Un module court peut suffire pour comprendre un cadre nouveau ou consolider une pratique. Un groupe de pairs peut être plus utile pour comparer la manière dont d’autres entreprises traitent une difficulté concrète. Et une expertise externe peut rester la meilleure réponse à un besoin très spécialisé et ponctuel.

Lorsque l’objectif est une reconversion ou l’acquisition d’une vision plus systémique du métier, un parcours long peut être plus adapté. L’Institut d’Économie Durable propose par exemple des parcours de niveau Bac+5 consacrés au développement durable, à la RSE et à la performance globale, destinés à construire cette vision transverse dans la durée.

Le bon critère n’est donc pas seulement le contenu de la formation.

Il faut également se demander ce que la personne devra être capable de faire différemment après : produire une analyse, challenger un prestataire, conduire un projet, dialoguer avec un métier, prendre une décision ou transmettre la compétence à d’autres.

Cette logique évite aussi de transformer chaque nouveau sujet ESG en nouvelle formation obligatoire.

Le choix d’une formation devrait donc partir du prochain problème que le responsable RSE devra réellement traiter, et non de la popularité d’un programme ou d’un sujet ESG.

Une formation n’a donc pas besoin de couvrir toute la RSE pour être utile. Elle doit surtout augmenter la capacité du responsable RSE à traiter correctement une responsabilité qu’il exerce réellement.

La curiosité reste une compétence professionnelle à entretenir

La montée en compétences ne passe pas uniquement par des formations formelles.

Dans un métier dont le périmètre évolue vite, il faut savoir chercher une information fiable, questionner un expert, apprendre d’un pair et reconnaître qu’un sujet nécessite d’être approfondi.

Pia de Buchet décrit bien cette tension :

« La prise de poste est le moment de muscler votre curiosité : quand ce désir d’apprendre et d’explorer est mobilisé avec justesse, c’est un accélérateur d’adaptation. On comprend son environnement, on entre en relation, on sent ce qui se joue et on peut agir avec discernement. Il faut souvent lever les freins à notre curiosité comme la peur d’être jugé incompétent ou l’envie de préserver une image d’expert. Il y a donc comme une tension, une ligne de crête à tenir : se montrer suffisamment ouvert pour apprendre, tout en évitant de donner l’air d’être impréparé ou naïf. » Pia de Buchet, coach et co-autrice de Réussissez votre prise de poste.

La curiosité devient particulièrement utile lorsqu’elle permet d’apprendre vite sans confondre apprentissage et accumulation d’informations.

Un responsable RSE compétent n’est pas celui qui sait tout faire seul

La fonction RSE se professionnalise et le niveau d’expertise attendu augmente. Mais cette professionnalisation ne doit pas conduire à rechercher un profil capable de tout maîtriser.

Climat, biodiversité, reporting, droits humains, achats, réglementation, finance, data, conduite du changement : une telle promesse serait peu réaliste.

La compétence se joue davantage dans l’architecture de ce que la fonction sait faire.

Elle doit disposer d’un socle ESG suffisamment solide pour ne pas piloter à l’aveugle, de compétences transversales suffisamment fortes pour faire travailler l’organisation et de quelques expertises approfondies correspondant aux enjeux prioritaires de l’entreprise.

Le reste peut être mobilisé ponctuellement, à condition que la fonction sache cadrer l’expertise, la challenger et capitaliser sur ce qu’elle produit.

C’est aussi une bonne manière de décider où investir dans une formation responsable RSE : non pas pour remplir une liste de compétences attendues, mais pour renforcer précisément les capacités dont dépend la transformation de l’entreprise.

Lorsque le besoin dépasse la montée en compétences des personnes déjà présentes et nécessite de renforcer l’équipe, la question devient différente : quelles compétences faut-il internaliser et quel profil rechercher ? C’est le sujet de notre article consacré au recrutement dans un service RSE.

Toovalu accompagne les équipes RSE dans la structuration de leurs démarches, de leur pilotage et de leurs données. Échangez avec nos experts pour structurer une organisation adaptée à vos enjeux et à votre niveau de maturité.