Responsable RSE : comment réussir ses 100 premiers jours ?

Prendre un poste de responsable RSE, c’est souvent arriver dans une organisation où les attentes sont déjà nombreuses : structurer la démarche RSE, répondre aux nouvelles exigences de reporting, accélérer sur le climat, mobiliser les métiers, fiabiliser les données ou encore répondre aux demandes des clients et partenaires.

Mais les premiers mois restent peu documentés.

Notre étude « Réussir sa prise de poste en RSE », menée auprès de 260 professionnels avec le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France, Michael Page, Lefebvre Dalloz Compétences et l’Institut de l’Économie Durable, montre pourtant que les difficultés rencontrées sont souvent moins réglementaires que profondément organisationnelles : difficulté à embarquer, manque de lisibilité, périmètre trop large, complexité interne, manque de relais.

Le sujet central des 100 premiers jours est donc de comprendre l’organisation, identifier les relais, éviter le piège du périmètre infini, créer les conditions d’une dynamique crédible et construire un pilotage soutenable.

Les premiers mois servent moins à déployer imemédiatement toute la stratégie RSE qu’à construire les conditions qui permettront ensuite à la fonction RSE de la faire vivre.

Comprendre l’organisation avant de vouloir la transformer

La tentation des premières semaines est d’agir vite. Pourtant, une fonction RSE est par définition transversale. Avant de décider quoi transformer, il faut comprendre comment l’entreprise fonctionne réellement.

1. Ne pas essayer de tout traiter immédiatement

Beaucoup de responsables RSE découvrent très vite un périmètre immense.

CSRD, climat, achats, RH, trajectoire, sensibilisation, labels, biodiversité, demandes clients : tous les sujets peuvent sembler urgents et importants.

Le risque est de vouloir les traiter simultanément.

Les premières semaines doivent plutôt permettre de cartographier les sujets, distinguer ce qui est urgent de ce qui est structurant, identifier les dépendances et accepter qu’une partie des sujets restera temporairement hors périmètre.

Une échéance de reporting peut imposer une réponse rapide sans être le chantier le plus structurant. À l’inverse, clarifier la responsabilité d’une donnée ou le rôle d’un métier peut sembler moins visible, mais conditionner plusieurs chantiers à venir.

À ce stade, il ne s’agit pas encore de reconstruire toute la stratégie RSE. Il faut d’abord éviter que l’accumulation des demandes entrantes ne définisse vos priorités à votre place.

Cette situation oblige aussi à accepter une part d’incertitude. Au bout de quelques semaines, le responsable RSE ne connaîtra pas encore parfaitement l’organisation, ses données, ses rapports de force ou l’ensemble de ses contraintes. Attendre de tout maîtriser avant d’agir serait pourtant une autre forme de paralysie.

Pia de Buchet rapproche cette situation du principe d’effectuation, issu des travaux de Saras D. Sarasvathy : avancer à partir des ressources disponibles, expérimenter, apprendre et ajuster progressivement plutôt que d’attendre de disposer d’un plan parfaitement défini.

Le principe de l’effectuation conceptualisé par Saras D. Sarasvathy est une boussole utile pour avancer dans ce passage sensible de la prise de poste. Cette approche résulte de l’étude des pratiques entrepreneuriales. Elle invite à agir sans attendre de maîtriser tous les éléments, en s’ajustant, en expérimentant, en apprenant en chemin, sans prétendre tout savoir. Elle privilégie l’utilisation des ressources disponibles pour avancer de manière pragmatique, étape par étape, en transformant chaque contrainte en opportunité. » Pia de Buchet, coach, co-auteur de Réussisez votre prise de poste (Vuibert, 2025)

2. Comprendre le fonctionnement réel de l’entreprise

L’organigramme ne suffit pas.

Une prise de poste RSE nécessite de comprendre les circuits de décision, les rapports de force, les habitudes internes et les processus qui structurent réellement l’entreprise.

« Mon premier enjeu, à mon arrivée en poste, a été de comprendre comment l’entreprise fonctionnait et d’analyser des process internes qui s’entrechoquaient (ISO, management stratégique, politiques existantes, labels, etc.). » Lucas Poirier, Responsable RSE chez Rostaing

Ce travail passe par des questions très concrètes : qui détient les données ? Qui valide les budgets ? Qui peut réellement faire évoluer les pratiques achats ? Quels responsables disposent de relais dans les sites ? Dans quelles instances sont prises les décisions qui concernent vos sujets ?

L’étude confirme l’importance de cette lecture organisationnelle : 39 % des répondants citent le fonctionnement complexe de l’entreprise parmi les trois principaux défis rencontrés lors de leur prise de poste.

Cette immersion sert aussi à comprendre où la fonction RSE peut réellement être utile aux équipes. Célia Foulon, Responsable RSE chez IDEX, en fait un critère très concret de réussite :

« Le challenge, c’est de se faire connaître du terrain et de comprendre les réalités quotidiennes afin d'identifier les besoins. Si tous nos opérationnels m'identifient et savent qu'ils peuvent se tourner vers moi pour tout sujet carbone par exemple, alors je considère que j'aurais réussi ma mission. Mon but c'est d'être utile pour mes collègues, pas de faire des choses dans mon coin qui finalement ne serviront à personne. » Célia Foulon, Responsable RSE chez IDEX

Le bon indicateur n’est donc pas seulement le nombre de personnes rencontrées pendant les premières semaines. C’est la capacité à comprendre leurs contraintes suffisamment bien pour qu’elles identifient ensuite la fonction RSE comme une ressource utile, et non comme une fonction qui travaille à côté des métiers.

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3. Faire l’inventaire avant de créer de nouveaux dispositifs

Avant de créer un nouveau tableau de bord, une nouvelle politique ou une nouvelle instance, il faut regarder ce qui existe déjà.

La prise de poste révèle souvent un empilement : ancien bilan carbone, engagements publics, fichiers de reporting, politiques RH, questionnaires clients, charte fournisseurs, labels, plans d’action locaux, indicateurs suivis dans certaines entités.

Il faut identifier ce qui existe, mais aussi ce qui fonctionne réellement.

Un dispositif abandonné est parfois plus instructif qu’un document parfaitement formalisé. Pourquoi n’a-t-il pas tenu ? Manque de ressources ? Absence de données ? Aucun responsable identifié ? Changement de direction ? Difficulté à embarquer les métiers ?

Cette analyse évite également de recréer un dispositif que l’entreprise possède déjà ou de demander une nouvelle fois aux métiers une information déjà disponible ailleurs.

Les outils permettant de réaliser cette cartographie seront traités dans notre article consacré aux outils indispensables des premiers mois. Ici, le réflexe essentiel est surtout de ne pas confondre prise de poste et création immédiate de nouveaux outils.

Construire sa légitimité sans chercher à tout porter

Une fois l’organisation mieux comprise, une deuxième difficulté apparaît : comment trouver sa place dans une fonction transverse, souvent récente, dont le périmètre reste mouvant ?

L’étude montre que cette question dépasse largement les profils juniors.

4. Clarifier les attentes autour de son rôle

La légitimité ne repose pas uniquement sur l’expertise technique.

Elle dépend aussi de la clarté du rôle : ce que l’entreprise attend de la fonction RSE, les sujets sur lesquels elle doit apporter de l’expertise, ceux qu’elle doit coordonner et ceux qui restent sous la responsabilité des métiers.

Cette clarification est d’autant plus importante que 47 % des professionnels interrogés déclarent avoir ressenti, ou avoir failli ressentir, un sentiment d’illégitimité lors de leur prise de poste.

Ce sentiment touche aussi des professionnels expérimentés.

Il ne faut donc pas l’interpréter uniquement comme un manque de confiance ou de compétences. Une fonction récente, un périmètre très transversal et des attentes peu explicites peuvent rendre la position difficile à lire, même pour un professionnel expérimenté.

Pendant les premières semaines, il est utile de clarifier les résultats sur lesquels vous êtes attendu, les sujets sur lesquels vous disposez réellement d’une marge de décision et les situations qui nécessitent un arbitrage.

L’objectif n’est pas de tout verrouiller, mais d’éviter qu’un périmètre flou ne devienne progressivement un périmètre sans limites.

5. Identifier rapidement ses relais internes

La RSE ne peut pas fonctionner seule.

La réussite dépend fortement de la capacité à identifier les personnes qui permettront de faire vivre la démarche dans les différentes fonctions de l’entreprise : RH, achats, finance, opérations, communication, juridique, direction générale.

« Il faut quitter sa tour d'ivoire, aller sur le terrain, rencontrer les équipes, être transparent dans la communication... c'est comme cela que l'on construit sa légitimité auprès des métiers. L'approche collaborative, pédagogique et fédératrice est une clé de succès. » Hélène Deckx, Directrice RSE, Diversité et Inclusion chez WFS.

Il ne s’agit pas nécessairement de créer immédiatement un vaste réseau d’ambassadeurs.

Il faut d’abord identifier les personnes qui détiennent réellement des leviers, comprennent les enjeux et peuvent agir dans leur périmètre.

Tous les relais n’ont cependant pas la même capacité à faire avancer la démarche. Au fil des rencontres, il peut être utile de distinguer leur influence dans l’organisation, leur niveau d’adhésion et surtout le levier qu’ils détiennent réellement.

Pia de Buchet, coach et co-auteur de Réussissez votre prise de poste (Vuibert, 2025) et de notre étude Prise de Poste RSE, recommande justement de cartographier progressivement les personnes qui combinent influence dans l’organisation et impact sur la réussite de la mission.

Ce modèle n’est évidemment pas à reproduire tel quel dans toutes les entreprises. Le réflexe à retenir est plus simple : identifier très tôt ceux avec qui la RSE pourra réellement travailler.

« Le principal risque d'une gouvernance RSE est de devenir hors sol. Pour l'éviter, il est essentiel de partager la responsabilité des sujets avec les métiers et de créer des espaces de dialogue réguliers. Chez Michael Page, notre Shadow Board RSE joue ce rôle de miroir critique : il challenge les orientations portées par le Comité RSE et contribue à transformer la stratégie en actions concrètes et opérationnelles. La mise en œuvre de ces actions repose ensuite sur un réseau d'ambassadeurs RSE répartis au sein des différentes divisions et bureaux, qui participent à diffuser la dynamique, remonter les besoins du terrain et ancrer les engagements RSE dans le quotidien des équipes. » Timothée Simonnet, Responsable RSE & Impact social, Michael Page.

6. Chercher rapidement un premier résultat visible

La légitimité se construit aussi par la preuve.

Dans l’étude, sept professionnels sur dix déclarent s’être sentis reconnus en interne dans l’année suivant leur prise de poste. Parmi les facteurs ayant contribué à cette reconnaissance, 35 % citent un premier résultat visible, 22 % une communication claire, régulière et incarnée et 19 % le soutien de la direction.

Le premier succès ne doit pas nécessairement être spectaculaire.

Il doit surtout être compréhensible et utile : faire approuver une feuille de route claire, débloquer un chantier, fiabiliser une donnée importante, obtenir une décision attendue ou résoudre avec un métier un problème qui ralentissait la démarche.

Le piège serait de chercher un quick win uniquement pour communiquer.

Un premier résultat utile doit idéalement préparer la suite. Il montre que la fonction RSE ne se contente pas d’ajouter des sujets : elle aide l’organisation à les faire avancer.

Installer un fonctionnement soutenable

Une prise de poste réussie ne se mesure pas au nombre de sujets que le responsable RSE a réussi à récupérer.

Au contraire, les premiers mois doivent progressivement permettre de construire un fonctionnement où la démarche ne dépend pas en permanence d’une seule personne.

7. Ne pas devenir le point de passage de tous les sujets RSE

La transversalité crée facilement un piège : puisque le responsable RSE possède l’expertise, tous les sujets finissent par revenir vers lui.

Il collecte la donnée, prépare les supports, relance les contributeurs, répond aux questionnaires, coordonne les actions et doit en même temps prendre du recul sur la stratégie.

Cette organisation peut fonctionner pendant quelques mois. Elle devient rapidement difficile à tenir.

Pour les principaux chantiers, il faut progressivement clarifier qui détient le levier, qui produit ou valide l’information et quel rôle doit rester à la fonction RSE.

Une donnée RH doit pouvoir avoir un propriétaire côté RH. Une décision fournisseurs doit pouvoir être portée par les achats. Une action industrielle doit trouver son responsable dans les opérations.

Le responsable RSE conserve un rôle de coordination, d’expertise et de cohérence. Il n’a pas vocation à devenir le propriétaire opérationnel de chaque sujet.

8. Installer des routines de pilotage simples

La prise de poste est aussi le moment où se construisent les premiers réflexes de pilotage.

Il n’est pas nécessaire de créer immédiatement une architecture complexe de comités et de tableaux de bord.

Il faut en revanche savoir comment suivre les priorités, comment les informations remontent et où un blocage doit être arbitré.

Quelques routines peuvent suffire : un point régulier sur les priorités, un suivi des principaux indicateurs, des responsables identifiés et un circuit clair pour les décisions qui dépassent le périmètre de la fonction RSE.

Autant que possible, les sujets RSE doivent aussi entrer dans les processus existants de l’entreprise.

Un sujet achats doit pouvoir être discuté dans les instances achats. Un investissement climat doit rencontrer le processus CAPEX. Une donnée ESG doit avoir un propriétaire et un circuit de validation.

Lorsque les démarches RSE et climat se sont développées séparément, cette question devient particulièrement visible : les mêmes métiers peuvent être sollicités par des outils, des données ou des instances différentes. Notre guide dédié à l’articulation entre stratégie RSE et stratégie climat montre comment éviter que ces fonctionnements parallèles ne deviennent des silos.

9. À la fin des 100 jours, prioriser la suite

Au bout de trois mois, l’objectif n’est pas d’avoir tout traité.

Il est de disposer d’une lecture suffisamment claire de l’organisation pour décider ce qui doit avancer ensuite.

Quels sont les sujets prioritaires ? Quels relais peuvent être mobilisés ? Quels sont les principaux points de blocage ? Quels moyens sont disponibles ? Quelles décisions nécessitent encore un arbitrage ? Quels sujets devront être reportés ?

Cette priorisation est essentielle parce que les moyens restent une difficulté très concrète pour les professionnels interrogés : 59 % citent un manque de moyens financiers, 54 % de moyens humains, 42 % de moyens organisationnels et 36 % un manque d’influence.

L’enjeu est donc aussi d’accepter qu’une partie du périmètre restera temporairement hors priorité.

Prioriser suppose aussi de rendre visibles les dépendances, les moyens disponibles et les sujets qui ne pourront pas avancer immédiatement.

Au terme des 100 premiers jours, le responsable RSE doit surtout être capable d’expliquer clairement où l’entreprise en est, ce qu’elle peut raisonnablement engager et les conditions nécessaires pour passer à l’étape suivante.

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Téléchargez l’étude complète « Réussir sa prise de poste en RSE », qui rassemble les enseignements et témoignages de 260 professionnels.

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Les 100 premiers jours servent surtout à préparer la suite

Réussir ses 100 premiers jours en tant que responsable RSE ne signifie pas avoir lancé tous les chantiers.

Il s’agit d’avoir compris suffisamment finement l’organisation pour savoir comment les faire avancer.

Au terme de cette période, vous devriez avoir une vision plus claire des priorités, des circuits de décision, des relais internes, des ressources disponibles et des principaux points de blocage. Vous devriez également avoir commencé à construire votre légitimité par un premier résultat visible et une manière de travailler compréhensible par les métiers.

C’est ce socle qui permettra ensuite d’aller plus loin : structurer la feuille de route, consolider les compétences, choisir les bons outils et élargir progressivement la mobilisation.

Les premiers mois servent moins à prouver que le responsable RSE peut tout porter qu’à créer les conditions pour que l’entreprise puisse réellement porter sa démarche RSE.

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