Recruter dans son service RSE : les erreurs à ne pas commettre

Recruter en RSE ne consiste pas simplement à chercher « quelqu’un qui connaît bien l’ESG ».

Avant d’ouvrir un poste, il faut savoir ce que l’entreprise attend réellement de cette personne : produire une expertise qui manque à l’équipe, structurer la donnée, piloter des projets transversaux, coordonner les métiers ou absorber une charge devenue trop importante.

La distinction est essentielle. Dans notre étude « Réussir sa prise de poste en RSE », menée auprès de 260 professionnels avec le Pacte mondial de l’ONU – Réseau France, Michael Page, Lefebvre Dalloz Compétences et l’Institut de l’Économie Durable, 73 % des professionnels interrogés ont été recrutés à l’extérieur de leur entreprise actuelle. Qu'il s'agisse d'un recrutement interne ou externe, dans 57% des cas il s'est fait dans le cadre d’une création de poste.

L’entreprise recrute alors parfois une expertise qu’elle ne possède pas encore pour structurer un fonctionnement qui, lui non plus, n’est pas complètement défini.

C’est là que se joue une grande partie du risque.

Un recrutement RSE ne corrige pas automatiquement un mandat flou, des responsabilités mal distribuées ou des process qui n’intègrent pas encore les enjeux ESG. Avant de chercher le meilleur profil, il faut donc définir précisément la capacité qui manque à la fonction RSE.

Première erreur : recruter avant de savoir ce qui manque réellement à l’équipe

Un recrutement RSE devient pertinent lorsqu’une capacité nécessaire à la stratégie manque durablement à l’organisation.

Cela paraît évident. Pourtant, la demande de recrutement naît souvent d’un symptôme : l’équipe est débordée, les reportings s’accumulent, un nouveau chantier apparaît ou le responsable RSE n’a plus le temps de tout suivre.

Le réflexe consiste alors à chercher une personne supplémentaire.

Mais une surcharge ne signifie pas automatiquement qu’il manque un ETP.

Distinguer le manque de capacité du dysfonctionnement organisationnel

Prenons une équipe qui consacre une part importante de son temps à relancer les contributeurs pour obtenir des données ESG.

Recruter une personne supplémentaire pour réaliser davantage de relances peut réduire temporairement la pression.

Mais si personne dans les métiers n’est clairement responsable de la donnée, si les campagnes sont mal structurées ou si plusieurs reportings demandent successivement les mêmes informations, l’entreprise aura surtout augmenté sa capacité à faire fonctionner un mauvais process.

Même problème lorsqu’un responsable RSE absorbe tous les plans d’action parce que les métiers ne se considèrent pas responsables de leur exécution.

Le besoin apparent est humain. Le problème réel est organisationnel.

Avant tout recrutement RSE, il faut donc identifier ce qui sature réellement l’équipe : volume de travail incompressible, expertise absente, coordination trop complexe, tâches manuelles, responsabilités non distribuées ou arbitrages qui ne sont jamais rendus.

C’est précisément la distinction développée dans notre article consacré aux principaux freins rencontrés par les responsables RSE.

Recruter une capacité, pas simplement soulager une charge

Une fiche de poste devient beaucoup plus précise lorsque le besoin est formulé comme une capacité à créer.

Au lieu de « renforcer l’équipe sur le reporting ESG », il faut pouvoir dire ce que la nouvelle personne devra rendre possible.

Par exemple : organiser une collecte impliquant plusieurs dizaines de contributeurs, devenir référent interne sur une méthodologie carbone, structurer la qualité de la donnée ESG, coordonner les plans d’action des filiales ou transformer une politique achats responsables en critères utilisables par les acheteurs.

La question centrale à se poser avant tout recrutement : que saura faire l’organisation après ce recrutement qu’elle ne sait pas suffisamment bien faire aujourd’hui ?

Si la réponse reste floue, il est probablement trop tôt pour rédiger la fiche de poste.

Deuxième erreur : chercher un responsable RSE capable de tout faire

Le bon profil est rarement celui qui coche le plus de compétences, mais plutôt celui dont les compétences complètent le mieux celles dont l’organisation dispose déjà.

Climat, biodiversité, CSRD, achats responsables, droits humains, communication, data, gestion de projet, réglementation, conduite du changement : une fiche de poste qui demande une expertise avancée sur l’ensemble de ces domaines décrit rarement un poste réaliste.

Elle révèle plutôt que l’entreprise n’a pas encore arbitré ce qu’elle veut réellement internaliser.

Choisir les expertises à internaliser

Toutes les compétences ESG n’ont pas besoin d’être détenues au même niveau dans l’équipe.

Une expertise utilisée en permanence, déterminante pour les décisions et difficile à challenger lorsqu’elle est externalisée peut légitimement être internalisée.

À l’inverse, une compétence extrêmement spécialisée mobilisée quelques semaines par an peut rester externe, à condition que l’équipe sache cadrer le besoin et apprécier la qualité du travail produit.

Le raisonnement doit également intégrer les compétences déjà présentes ailleurs.

Si une direction achats mature dispose déjà d’une forte expertise fournisseurs, la fonction RSE n’a pas nécessairement besoin de recruter un second expert achats responsables. Elle peut avoir davantage besoin d’un profil capable d’articuler cette expertise avec les autres priorités ESG.

Le recrutement doit donc compléter un système de compétences, pas constituer une équipe RSE autonome de tous les métiers.

Ne pas confondre expertise ESG et capacité à exercer la fonction

L’expertise technique compte de plus en plus dans les recrutements RSE.

Guillaume Leblond, Directeur de l’Institut d’Économie Durable, résume bien l’évolution des attentes :

« Il devient difficile d'intégrer une direction RSE avec un simple “vernis” sur les sujets ESG. Les profils qui se distinguent sont ceux qui peuvent démontrer une expérience concrète (CDI, CDD, alternance ou stage), une compréhension approfondie de certains domaines (climat, biodiversité, droits humains, reporting ESG...) ou une solide expérience de gestion de projets transverses. » Guillaume Leblond, Directeur de l’Institut d’Économie Durable

Mais la dernière partie est aussi importante que la première : une personne peut maîtriser techniquement le carbone ou le reporting ESG et rencontrer de grandes difficultés à faire avancer un chantier qui dépend des achats, de la finance, des opérations et de plusieurs filiales.

À l’inverse, un excellent chef de projet transverse sans socle ESG suffisant peut avoir du mal à challenger une méthode ou à apprécier la robustesse d’une donnée.

C’est pourquoi il faut distinguer les compétences indispensables du responsable RSE des expertises spécifiques recherchées pour un poste donné.

Voici une matrice simple pour déterminer les compétences à rechercher lors d’un recrutement dans son équipe RSE :

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Troisième erreur : évaluer un candidat uniquement sur ce qu’il connaît

Un entretien de recrutement RSE doit permettre de comprendre comment le candidat travaille avec une organisation réelle, pas seulement de vérifier ses connaissances ESG.

Les connaissances restent nécessaires. Mais une grande partie de la fonction consiste à obtenir des données, comprendre les contraintes des métiers, organiser des dépendances et préparer des décisions sans disposer d’une autorité hiérarchique sur tous les acteurs concernés.

Les questions d’entretien doivent donc se rapprocher de situations de travail.

Tester des situations plutôt qu’une succession de connaissances

Demander à un candidat de définir la double matérialité ou d’expliquer les scopes d’un bilan carbone permet de vérifier un socle.

Cela renseigne beaucoup moins sur sa manière d’exercer le poste.

Une mise en situation apporte davantage d’informations :

« Une direction achats ne transmet pas les données dont dépend votre analyse scope 3. Elle considère votre demande comme secondaire par rapport à ses objectifs du trimestre. Que faites-vous ? »

Ou :

« Vous identifiez une action de réduction importante, mais le directeur industriel estime que le CAPEX n’est pas prioritaire cette année. Comment préparez-vous la suite ? »

Ou encore :

« Trois filiales utilisent des définitions différentes pour un même indicateur ESG. Comment organisez-vous la résolution du problème ? »

Il ne s’agit pas de chercher une réponse parfaite.

Il faut observer comment le candidat analyse la situation : cherche-t-il immédiatement à faire lui-même ? Identifie-t-il les responsabilités ? Comprend-il la contrainte métier ? Sait-il distinguer ce qu’il peut résoudre de ce qui nécessite un arbitrage ?

Le contenu de la réponse compte, mais le raisonnement compte davantage : un bon candidat doit être capable d’identifier ce qui relève de son expertise, ce qui relève du métier et ce qui nécessite une décision à un autre niveau.

Vérifier la capacité à devenir un business partner

Dans une fonction transverse, la qualité de la relation avec les métiers est une compétence de travail.

Eve Duboeuf, Chef de projet RSE et Editorial chez CMS Francis Lefebvre, la formule ainsi :

« En tant que Business Partner RSE, mon rôle est d'ancrer les engagements du cabinet dans des réponses concrètes et opérationnelles. L'enjeu est d'aligner vision RSE et stratégie, en s'appuyant sur l'écoute, la compréhension des enjeux métiers et la co-construction avec les équipes. » Eve Duboeuf, Chef de projet RSE et Editorial chez CMS Francis Lefebvre

Cette capacité peut être testée pendant le recrutement.

Demandez par exemple au candidat de raconter un projet où une autre fonction n’était initialement pas alignée avec lui. Quelle était la contrainte de cette fonction ? Qu’a-t-il changé dans son approche ? Qu’est-ce qui a finalement permis de décider ou d’agir ?

La réponse est souvent plus instructive qu’une déclaration générale sur sa capacité à « embarquer les parties prenantes ».

C’est également un bon moyen d’éviter de recruter un profil très convaincant en entretien mais qui ne sait travailler qu’avec des interlocuteurs déjà acquis au sujet.

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Quatrième erreur : attendre du recrutement qu’il résolve ce que l’organisation n’a pas clarifié

Une entreprise peut recruter un excellent profil RSE et le placer dans des conditions où il lui sera très difficile de réussir.

C’est particulièrement vrai lors d’une création de poste.

« C’est très important que le cadre de la prise de poste soit défini le plus clairement possible dès la phase de recrutement, et pas une fois la personne en poste. Chez Michael Page, on accompagne les entreprises pour qu’elles précisent leurs attentes en amont. Bien-sûr, il peut toujours y avoir des revirements de situation, des départs dans la ligne hiérarchique etc, mais poser un cadre clair et connu en interne est essentiel en amont. » Hortense Pelpel, Consultante en recrutement RSE chez Michael Page

Les études de rémunération et analyses de marché publiées par Michael Page peuvent également aider à situer un poste, ses compétences attendues et son niveau de séniorité avant de lancer le recrutement.

La personne arrive avec une expertise et parfois une forte attente de transformation. Mais son périmètre peut rester ambigu, ses interlocuteurs mal identifiés et ses possibilités d’arbitrage incertaines.

Cette phase de compréhension de l’organisation conditionne directement la capacité à prendre sa place. Responsable RSE chez Rostaing, Lucas Poirier raconte ainsi son arrivée :

« Mon premier enjeu, à mon arrivée en poste, a été de comprendre comment l’entreprise fonctionnait et d’analyser des process internes qui s’entrechoquaient (ISO, management stratégique, politiques existantes, labels, etc.). » Lucas Poirier, Responsable RSE chez Rostaing

Autrement dit, recruter une expertise ne dispense pas l’entreprise de rendre lisible le système dans lequel cette expertise devra agir.

Le recrutement n’est alors pas mauvais : c'est plutôt le poste qui est mal préparé.

Clarifier le mandat avant l’arrivée

Avant la prise de poste, l’entreprise devrait pouvoir répondre à quelques questions concrètes.

Quelles sont les trois priorités du poste pour les douze premiers mois ? Quelles décisions peut-il prendre seul ? Quels sujets nécessitent un arbitrage ? Qui détient les données nécessaires ? Quelles directions sont responsables des principaux plans d’action ? À quelle instance les blocages peuvent-ils remonter ?

Cette clarification suppose notamment de savoir comment la nouvelle recrue s’insérera dans la gouvernance RSE existante : quelles instances elle alimente, quels métiers restent responsables de l’exécution et où remontent les arbitrages qu’elle ne peut pas résoudre seule.

Cela ne signifie pas que tout doit être figé avant l’arrivée.

Un nouveau responsable RSE aura précisément besoin d’observer l’organisation, de challenger certaines priorités et d’adapter la manière de travailler.

Mais il existe une différence importante entre laisser de l’autonomie et laisser du flou.

Un poste présenté comme stratégique mais dépourvu d’accès aux interlocuteurs dont dépendent ses objectifs crée une contradiction dès le recrutement.

Recruter une personne ne dispense pas de préparer le système dans lequel elle va travailler

Le recrutement RSE doit donc être pensé avec son environnement de travail.

Données disponibles, outils, relais métiers, gouvernance, budget, ressources externes et circuits de décision détermineront en partie ce que la personne pourra réellement accomplir.

C’est particulièrement important lorsque le recrutement vise à réduire une dépendance au responsable RSE déjà en poste.

Si la nouvelle recrue devient simplement une seconde personne à qui tous les sujets remontent, l’équipe grandit sans que l’organisation distribue davantage ses responsabilités.

À l’inverse, un recrutement bien conçu peut permettre au responsable RSE de sortir de certaines tâches opérationnelles, d’internaliser une expertise structurante ou de donner davantage d’autonomie à un périmètre clairement identifié.

Le sujet va donc au-delà du recrutement lui-même : il faut d’abord déterminer quelle organisation on souhaite rendre possible grâce à ce recrutement.

Conclusion : un bon recrutement RSE renforce l’organisation, pas seulement l’équipe RSE

La meilleure façon d’évaluer un recrutement n’est pas de regarder combien de sujets supplémentaires la nouvelle personne peut absorber.

Il faut regarder ce que l’organisation devient capable de faire grâce à elle.

Une expertise structurante est-elle désormais maîtrisée en interne ? Une campagne de données peut-elle fonctionner avec des responsabilités plus claires ? Un chantier transverse avance-t-il sans dépendre en permanence du responsable RSE ? Les métiers disposent-ils d’un interlocuteur capable de traduire les enjeux ESG dans leurs propres décisions ?

C’est là que le recrutement crée réellement de la capacité.

À l’inverse, recruter une personne très compétente pour lui confier progressivement tous les sujets que l’organisation ne sait pas attribuer peut produire un résultat trompeur. À court terme, elle devient indispensable. À moyen terme, cette dépendance fragilise la fonction.

Le recrutement RSE doit donc commencer avant la fiche de poste : par un choix sur les compétences que l’entreprise veut internaliser, les responsabilités qu’elle veut distribuer et la manière dont la nouvelle recrue devra travailler avec les métiers.

C’est cette architecture, autant que le CV choisi, qui déterminera la réussite du recrutement.

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