Comment embarquer largement en interne pour réussir votre stratégie RSE

Une stratégie RSE peut être validée par le COMEX, traduite en feuille de route et pourtant rester l’affaire d’un petit cercle de convaincus. Dans beaucoup d’entreprises, le problème n’est plus que les équipes ignorent les grands enjeux environnementaux et sociaux. Il apparaît lorsque ces enjeux doivent modifier des décisions déjà structurées par d’autres objectifs : coûts, délais, qualité, revenus, investissements, charge des équipes.

Embarquer en interne consiste donc moins à expliquer davantage la RSE qu’à la traduire dans le fonctionnement réel de l’entreprise. Une fois la stratégie RSE définie, il faut rendre explicite ce qu’elle change pour les achats, la finance, les RH, les opérations, le produit ou le commerce, puis donner à ces fonctions les moyens d’en porter leur part.

Notre enquête « Prise de poste RSE 2026 », menée avec Michael Page, le Pacte mondial des Nations Unies, Lefebvre Dalloz Compétences et l’Institut de l’Économie Durable auprès de plus de 250 professionnels de la RSE, montre bien cette tension : 42 % des répondants citent une culture d’entreprise résistante parmi leurs difficultés de prise de poste. Mais derrière le mot « culture » se cachent souvent des problèmes beaucoup plus concrets de priorités, de responsabilités et de capacité à agir.

Acculturer à la RSE ne suffit pas à faire agir

Fresques, conférences, formations, e-learning, communications internes : ces formats sont utiles. Ils donnent des repères, construisent un langage commun et peuvent faire évoluer la perception des enjeux.

Mais une organisation sensibilisée n’est pas nécessairement une organisation capable d’exécuter sa stratégie RSE.

Passer de « pourquoi agir ? » à « qu’est-ce que cela change ici ? »

Le point de bascule intervient lorsque la discussion quitte les principes pour entrer dans les décisions métier.

Pour les achats, une priorité RSE peut modifier la pondération des critères fournisseurs ou conduire à accepter un arbitrage différent entre prix, risque et impact. Pour le produit, elle peut toucher le cahier des charges, les matières ou la durée de vie. Pour la finance, elle peut faire entrer de nouveaux critères dans l’analyse d’un CAPEX. Pour les RH, elle peut modifier des objectifs managériaux, des politiques internes ou des besoins de compétences.

Autrement dit, un collaborateur n’a pas besoin de devenir expert de l’ensemble de la stratégie RSE. Il doit savoir sur quelles décisions de son périmètre elle doit peser.

C’est aussi pourquoi le terrain reste indispensable. Dans l’étude Prise de poste RSE, Hélène Deckx Van Ruys résume très directement cette exigence :

« L’enjeu numéro un est d’embarquer les collaborateurs et de les acculturer à la RSE en leur faisant comprendre que c'est un enjeu stratégique. Il faut quitter sa tour d’ivoire, aller sur le terrain, rencontrer les équipes, être transparent dans la communication et la stratégie que l’on souhaite mettre en place : c’est comme cela que l’on construit sa légitimité auprès des métiers. C’est vraiment le conseil que je donnerais à celui ou celle qui prend un poste : l’approche collaborative, pédagogique et fédératrice est une clé de succès. » Hélène Deckx Van Ruys, Directrice RSE EMEAA, WFS (Worldwide Flight Services).

Le point important est la combinaison des deux dimensions : expliquer le sens, mais aussi aller suffisamment près du travail réel pour comprendre ce que la stratégie demande concrètement aux équipes.

Traduire la stratégie dans les contraintes et décisions des métiers

Une stratégie groupe donne un cap commun. Elle ne peut pas pour autant arriver sous la même forme chez tout le monde.

Une priorité climat, sociale ou achats responsables n’a ni les mêmes leviers ni les mêmes contraintes selon qu’elle arrive chez un directeur industriel, un acheteur, un DAF ou un responsable produit.

Construire une traduction RSE par métier

Pour chaque fonction, quelques questions suffisent à faire changer la discussion : quelles priorités de la stratégie concernent réellement ce métier ? Quelles décisions doivent évoluer ? Quels objectifs ou process sont concernés ? Quel résultat est attendu ? Quelles dépendances empêchent aujourd’hui d’y arriver ? Et surtout, sur quoi cette direction dispose-t-elle réellement d’une marge d’arbitrage ?

Cette dernière question est essentielle. On embarque mal une direction à laquelle on attribue une responsabilité sans lui donner la capacité correspondante.

Demander aux achats de diminuer un risque fournisseur tout en maintenant des objectifs exclusivement fondés sur prix et délais crée une contradiction. Demander à un site industriel de tenir un objectif environnemental sans CAPEX disponible aussi. Même chose pour une équipe produit sommée de réduire un impact sans possibilité de modifier son cahier des charges.

Dans ces situations, ajouter une sensibilisation ne résout pas le problème. Le blocage doit remonter au niveau capable d’arbitrer la contradiction.

Cette articulation apparaît très clairement dans notre méthode de construction d’un plan d’action climat : lorsqu’un levier dépend d’un investissement, d’un sponsor métier ou d’un arbitrage budgétaire, ces conditions font partie du plan d’action lui-même. L’engagement des équipes ne peut pas compenser durablement leur absence.

L’intérêt de ce tableau n’est pas de produire une checklist supplémentaire. Il est de déplacer la question : « comment mobiliser les achats ? », qui devient « quelles décisions achats doivent évoluer pour exécuter la stratégie, et qu’est-ce qui empêche aujourd’hui de les prendre ? ».

Construire des relais capables de faire bouger les décisions

La direction RSE ne peut pas être présente dans chaque appel d’offres, revue CAPEX, lancement produit ou décision locale. Plus l’organisation grandit, plus l’exécution dépend donc de personnes capables de traduire la stratégie dans leur propre environnement.

Mais tous les réseaux d’ambassadeurs ne produisent pas cet effet.

Chercher de l’influence utile, pas seulement des volontaires

Il ne faut pas identifier uniquement les personnes déjà convaincues par la RSE, mais celles qui disposent d’une forte capacité d’entraînement dans leur métier. Un directeur industriel reconnu, une DRH influente, un responsable achats moteur ou un contrôleur de gestion intéressé par les indicateurs ESG peuvent devenir des relais beaucoup plus efficaces qu’un réseau composé uniquement de volontaires enthousiastes.

Au départ, ces personnes constituent un premier cercle permettant de tester les idées, faire remonter les irritants et comprendre les réactions du terrain. À mesure que la stratégie se déploie, leur rôle doit évoluer : il ne s’agit plus seulement d’être allié de la direction RSE, mais de faire progresser un sujet dans son propre métier.

Notre enquête prise de poste RSE 2026 va dans ce sens : l’intelligence relationnelle est considérée comme une compétence clé par 50 % des 250 répondants et les professionnels interrogés insistent sur la nécessité de construire des alliances avec les décideurs officiels comme avec les relais informels.

Donner aux relais un mandat précis

« Faire vivre la RSE » est un mauvais mandat.

Un relais peut en revanche avoir pour rôle de traduire une priorité dans son métier, identifier une contradiction, suivre un indicateur, préparer une décision, faire remonter un blocage ou partager une pratique réplicable.

Le réseau devient alors un dispositif d’exécution et de remontée d’information, pas simplement un canal de communication interne.

Lorsque certains de ces relais doivent aussi arbitrer, engager des moyens ou représenter leur direction, le réseau informel atteint cependant ses limites. Il faut alors organiser une instance disposant d’un mandat plus clair. Notre méthode pour animer un COPIL RSE transverse détaille comment réunir les directions qui détiennent les principaux leviers, leur donner un rôle dans les décisions et maintenir leur engagement dans le temps.

Cette logique rejoint l’approche du Pacte mondial des Nations Unies sur l’intégration de la durabilité dans l’entreprise : les enjeux de durabilité gagnent en portée lorsqu’ils sont intégrés dans la stratégie, les fonctions et les opérations régulières de l’organisation.

Faire durer l’embarquement en l’intégrant au fonctionnement normal de l’entreprise

Le lancement est rarement le moment le plus difficile. Une plénière, quelques ateliers et une prise de parole du COMEX peuvent créer rapidement de la visibilité.

Le test arrive six mois ou un an plus tard : les priorités RSE sont-elles encore présentes lorsque les budgets se resserrent, qu’un objectif commercial est sous tension ou qu’un investissement doit être reporté ?

Utiliser les rythmes de décision qui existent déjà

Créer une réunion RSE supplémentaire pour chaque enjeu finit souvent par construire un circuit parallèle.

L’objectif est plutôt de faire entrer progressivement les priorités dans les revues achats, budgets, business reviews, plans produit, comités d’investissement, revues de performance ou réunions de sites.

C’est aussi le sens de l’ISO 26000, qui traite l’intégration de la responsabilité sociétale dans l’ensemble de l’organisation. Pour une direction RSE, la traduction opérationnelle est assez simple : plus un enjeu est traité dans les processus où les décisions sont déjà prises, moins son exécution dépend d’une animation parallèle par l’équipe RSE.

Mesurer l’appropriation par ce qui change réellement

Le nombre de collaborateurs formés, le taux d’ouverture d’une newsletter ou la participation à une Fresque renseignent sur l’effort d’acculturation. Ils renseignent beaucoup moins sur l’exécution.

On peut regarder plus loin : part des actions avec un owner métier actif, décisions ayant effectivement intégré un critère ESG, avancement des actions portées hors de la direction RSE, blocages remontés puis arbitrés, évolution d’un KPI métier lié à la stratégie.

L’objectif n’est pas tant de créér une nouvelle batterie de KPI d’engagement, mais passer d'une organisation qui connaît sa stratégie d’une organisation qui commence à décider différemment grâce à elle.

Embarquer, c’est finalement distribuer la capacité d’agir

Une stratégie RSE ne devient pas collective parce que davantage de collaborateurs en connaissent les objectifs. Elle le devient lorsque les fonctions concernées comprennent ce qui doit changer dans leur périmètre, disposent d’une responsabilité identifiable et peuvent réellement agir sur les leviers qui leur sont attribués.

Cela suppose parfois de sensibiliser. Mais aussi de modifier un objectif, dégager un budget, revoir un process, accepter un compromis business ou remonter un arbitrage à la gouvernance. C’est cette dimension qui fait de l’embarquement un sujet de pilotage, et pas seulement de communication interne.

À mesure que cette organisation se met en place, le rôle de la fonction RSE évolue lui aussi. Elle n’a plus à porter chaque action. Elle maintient le cap, équipe les relais, consolide les résultats et fait remonter les contradictions que les métiers ne peuvent pas résoudre seuls.

Le meilleur signe d’un embarquement réussi est peut-être là : la stratégie continue d’avancer lorsque la direction RSE n’est pas dans la pièce.

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