Économie circulaire en entreprise : repenser son modèle d'affaires sans perdre en rentabilité

Recycler davantage ne suffit pas à construire une stratégie d’économie circulaire. Pour une entreprise, le vrai changement commence lorsque la circularité modifie la manière de concevoir un produit, de s’approvisionner, de prolonger sa durée d’usage, de récupérer sa valeur après la vente ou, dans certains cas, de générer du revenu.

C’est ce qui rend le passage à l’échelle difficile. Un projet de réemploi, de reconditionnement ou d’économie de la fonctionnalité peut être pertinent sur le papier et échouer dès qu’il faut absorber une logistique retour, garantir une qualité constante, financer de nouveaux actifs ou convaincre des clients d’adopter une autre manière de consommer.

Plus que de chercher à rendre tous les flux « circulaires », l'enjeux est d’identifier les boucles qui réduisent réellement la dépendance aux ressources et les impacts environnementaux tout en conservant une équation économique viable.

Cette réflexion doit s’inscrire dans la stratégie RSE de l’entreprise : la circularité devient stratégique lorsqu’elle touche suffisamment le modèle d’affaires, les approvisionnements ou l’offre pour justifier des arbitrages sur les moyens et les investissements.

L’économie circulaire commence quand on cesse de raisonner uniquement en déchets

L’économie circulaire agit bien avant la poubelle. L’ADEME la structure autour de sept piliers qui couvrent l’approvisionnement durable, l’écoconception, l’écologie industrielle et territoriale, l’économie de la fonctionnalité, la consommation responsable, l’allongement de la durée d’usage et le recyclage.

Ce cadre est utile pour ouvrir le champ des possibles. Il ne dit pas encore où une entreprise doit concentrer ses moyens.

Les sept piliers de l'ADEME donnent le terrain de jeu, pas les priorités de l’entreprise

Le recyclage reste indispensable, mais il intervient tard dans le cycle de valeur. Un produit conçu pour durer, réparé ou réemployé conserve généralement une partie de sa fonction et de sa valeur avant que ses matériaux aient eux-mêmes besoin d’être récupérés.

Le chemin reste considérable. En 2024, selon Eurostat 12,2 % seulement des matières utilisées dans l’Union européenne provenaient de matières recyclées. Ce taux de circularité constitue pourtant son plus haut niveau historique, contre 11,2 % en 2015.

Ce chiffre ne signifie pas que 87,8 % des matières pourraient simplement être remplacées par du recyclé. Il montre plutôt les limites d’une stratégie qui reposerait uniquement sur la fermeture des boucles en fin de vie. L’ADEME rappelle d’ailleurs que le recyclage consomme lui-même de l’énergie, que toutes les matières ne sont pas recyclables et que celles qui le sont ne peuvent pas nécessairement l’être indéfiniment.

Pour l’entreprise, la question devient donc plus large : peut-on utiliser moins de matière, conserver plus longtemps la valeur déjà produite, substituer certaines ressources vierges, récupérer un produit après usage ou créer de la valeur sans augmenter proportionnellement les volumes vendus ?

Partir des flux qui exposent réellement le modèle d’affaires

Une entreprise mature ne devrait pas commencer par choisir entre réparation, réemploi ou matière recyclée. Elle devrait d’abord identifier les flux sur lesquels son modèle est le plus exposé.

Où la matière représente-t-elle une part significative du coût ? Quels approvisionnements sont difficiles à substituer ? Quels produits sont détruits alors qu’ils conservent une valeur technique ? Où la durée de vie est-elle limitée par une pièce, une conception ou un usage ? Quels déchets correspondent en réalité à une matière ou un composant encore valorisable ?

Cette lecture devient également une question de résilience. En France, selon le Ministère environ 813 millions de tonnes de matières ont été consommées ou transformées en 2023, dont 309 millions de tonnes importées. L’ADEME souligne notamment l’enjeu des matières critiques pour plusieurs secteurs stratégiques et la capacité de l’économie circulaire à réduire certaines dépendances d’approvisionnement.

Le sujet rejoint naturellement celui des achats. Lorsque la dépendance se situe en amont, circularité, choix matière, fournisseurs, exigences de traçabilité et sécurisation des approvisionnements deviennent difficiles à dissocier. Notre article sur les achats responsables approfondit cette transformation des critères fournisseurs.

Identifier le modèle circulaire qui peut réellement créer de la valeur

Une fois les flux prioritaires identifiés, il reste à choisir la bonne boucle. C’est là que beaucoup de projets se compliquent : une solution séduisante environnementalement n’est pas nécessairement celle qui conserve le plus de valeur ou fonctionne le mieux à l’échelle.

Ne pas partir de la solution circulaire, mais de la valeur aujourd’hui perdue

Plutôt que de se demander « comment faire du réemploi ? », mieux vaut se chercher à comprendre où l'entreprise détruit aujourd'hui de la valeur qu'elle pourrait conserver.

Cette valeur peut prendre plusieurs formes : matière encore exploitable, composant fonctionnel, produit remplacé prématurément, équipement sous-utilisé, emballage jeté après un seul cycle, relation client interrompue après la vente ou ressource dont l’entreprise subit fortement les variations de prix.

Cette approche permet aussi d’éviter un biais fréquent : chercher à créer une boucle parce qu’elle est techniquement possible plutôt que parce qu’elle répond à un problème environnemental et économique significatif.

Tester plusieurs modèles plutôt que présumer que le recyclage est la meilleure boucle

Le modèle pertinent dépend du produit, des usages et de l’organisation. Une entreprise peut travailler sur l’écoconception, la réparation, la reprise, le reconditionnement, la seconde vie, l’incorporation de matières recyclées, la mutualisation ou encore une offre reposant davantage sur l’usage.

L’économie de la fonctionnalité pousse cette logique plus loin. Elle cherche à créer davantage de valeur à partir du service rendu et de l’usage plutôt que de faire dépendre la rentabilité du seul volume de biens vendus. L’ADEME la présente explicitement comme une transformation progressive du modèle économique, impliquant également une évolution de l’organisation et de la relation avec les clients et partenaires.

Ce changement peut aligner plus fortement l’intérêt économique du fournisseur avec la durabilité du produit : lorsqu’une entreprise conserve la propriété d’un équipement et vend son usage ou une performance, sa maintenance, sa réparabilité et sa durée de vie peuvent devenir des variables économiques beaucoup plus directes.

Mais la location ne constitue pas automatiquement une économie de la fonctionnalité, pas plus que le réemploi ne garantit automatiquement une réduction d’impact. La boucle doit être évaluée dans son fonctionnement réel.

Voici une matrice pratique pour évaluer rapidement quel modèle d’économie circulaire tester selon la valeur à préserver :

Aucun de ces modèles n’est circulaire par nature dans toutes les situations. Des transports supplémentaires, un faible taux de retour, une durée de vie insuffisante ou une utilisation plus intensive peuvent modifier le bilan environnemental comme l’équation économique. Le scénario doit donc être testé dans les conditions réelles d’usage.

Tester l’équation économique avant de généraliser un modèle circulaire

Un pilote peut fonctionner à petite échelle grâce à quelques clients volontaires, des flux maîtrisés manuellement ou une équipe très impliquée. Le changement d’échelle révèle généralement les coûts et dépendances qui étaient encore invisibles. Avant de généraliser, il faut donc vérifier que le fonctionnement du pilote reste robuste lorsque les volumes augmentent.

Chiffrer la boucle complète, pas seulement l’économie de matière

Un business case circulaire doit intégrer l’ensemble du système créé autour de la boucle : collecte, logistique inverse, tri, stockage, contrôle qualité, réparation, nettoyage, reconditionnement, pertes, immobilisation éventuelle des actifs et systèmes d’information nécessaires au suivi.

À cela s’ajoutent les transformations moins visibles : modification d’une ligne de production, nouveau contrat fournisseur, disponibilité des pièces détachées, formation du réseau de maintenance ou évolution du processus commercial.

L’économie réalisée sur la matière vierge peut être significative et pourtant insuffisante si le coût de récupération ou de remise en état absorbe la valeur conservée.

Inversement, un projet peut être pertinent sans afficher immédiatement la meilleure marge unitaire s’il réduit fortement une dépendance d’approvisionnement, ouvre un nouveau marché ou améliore l’utilisation d’un actif existant.

C’est précisément pourquoi l’économie circulaire doit être reliée à une lecture plus large de la compétitivité. Dans notre article sur la stratégie de durabilité et la compétitivité nous détaillons les différents mécanismes par lesquels une transformation ESG peut agir sur les coûts, les risques, l’accès au marché ou l’évolution de l’offre.

Comparer le scénario linéaire et le scénario circulaire sur les mêmes variables

Pour arbitrer, il faut comparer les scénarios sur une base cohérente.

Le scénario linéaire possède lui aussi des coûts parfois mal visibles : achat récurrent de matière vierge, exposition à la volatilité, traitement de fin de vie, perte d’un produit ou composant encore exploitable, dépendance fournisseur ou remplacement fréquent des équipements.

Le scénario circulaire ajoute d’autres coûts mais peut récupérer une partie de cette valeur.

Pour être pragmatique, on peut comparer ces éléments selon cinq dimensions : coût complet sur la durée étudiée, revenus ou valeur d’usage générés, capital nécessaire et immobilisé, exposition aux ressources et approvisionnements, résultat environnemental effectivement obtenu.

La temporalité compte particulièrement. Une modification de conception ou un nouvel outil industriel peut exiger du CAPEX avant de produire ses effets. Un modèle d’usage peut modifier le profil de trésorerie en transformant une vente immédiate en revenus étalés. Une boucle de réemploi peut dépendre d’un volume minimal de retours avant d’atteindre une organisation efficiente.

La finance doit donc entrer suffisamment tôt dans le scénario pour tester l’économie du modèle, pas seulement valider le budget une fois le projet conçu.

Sur les projets qui contribuent également à la décarbonation, cette logique peut être complétée par une priorisation des leviers selon leur potentiel de réduction, leur coût, leur faisabilité et leur horizon. Notre méthode pour construire un plan d’action climat montre comment pousser cet arbitrage jusqu’au chiffrage et au pilotage des leviers. L’économie circulaire y intervient notamment sur l’écoconception, l’allongement de la durée de vie, la recyclabilité et certains modèles de service.

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Passer du pilote circulaire au modèle réellement piloté

Un pilote circulaire ne devrait pas seulement servir à montrer que la solution est techniquement possible. Il doit produire suffisamment d’informations pour décider s’il faut arrêter, modifier ou industrialiser le modèle.

Fixer les critères de passage à l’échelle avant le pilote

Les critères dépendent du modèle : taux de retour minimal, durée de vie supplémentaire, coût maximal de remise en état, taux d’utilisation, disponibilité matière, qualité des produits récupérés, satisfaction client, marge, impact évité ou délai de retour sur investissement.

Les définir avant la mise en place du pilote change la discussion. Au lieu de conclure « l’expérimentation a fonctionné », l’entreprise peut comparer les résultats obtenus aux conditions qu’elle avait jugées nécessaires pour changer d’échelle.

Elle peut également détecter une situation plus intéressante : un modèle dont le bénéfice environnemental est confirmé mais dont l’économie doit encore être retravaillée, ou inversement un modèle économiquement séduisant dont le gain environnemental réel reste trop faible.

Distribuer la responsabilité au-delà de la direction RSE

Le passage à l’échelle change aussi la gouvernance du projet.

La RSE peut identifier l’enjeu, apporter des méthodes d’évaluation, maintenir la cohérence avec la stratégie et consolider les résultats. Elle ne peut pas porter seule une transformation qui modifie la conception, les achats, la production, la logistique, le SAV, le commerce et parfois le modèle de revenus.

R&D ou produit doit pouvoir répondre de la conception. Les achats de la matière et des fournisseurs. Les opérations de la faisabilité industrielle. La logistique des flux retour. La finance de l’équation CAPEX/OPEX et du modèle de revenus. Le commerce de la proposition de valeur et de son acceptation par le client.

Lorsque le modèle est retenu, ces responsabilités doivent redescendre dans la feuille de route RSE avec des objectifs, des owners, des moyens, des dépendances et des critères de résultat.

La circularité change réellement d’échelle lorsque les décisions ne dépendent plus d’une expérimentation portée à côté de l’activité, mais commencent à entrer dans les processus normaux de conception, d’achat, d’investissement et de pilotage.

Conclusion : la circularité devient stratégique lorsqu’elle change l’économie des ressources

Une entreprise ne devient pas circulaire parce qu’elle multiplie les initiatives de recyclage, de réemploi ou de réparation.

Elle progresse lorsqu’elle identifie les ressources dont dépend réellement son modèle, comprend où de la valeur est aujourd’hui détruite et construit des boucles capables d’en conserver davantage sans déplacer les impacts ou fragiliser son fonctionnement économique.

Cela suppose parfois d’aller plus loin que l’optimisation d’un flux. L’économie de la fonctionnalité, la seconde vie ou le reconditionnement peuvent modifier la relation client, le besoin de financement, les compétences internes et la manière même de générer du revenu.

C’est précisément pour cela que l’économie circulaire appartient à la stratégie RSE et pas uniquement à la gestion des déchets.

Passer d’un pilote d’économie circulaire à une transformation réellement pilotée suppose de relier les enjeux environnementaux aux décisions, aux métiers, aux plans d’action et aux indicateurs. Toovalu aide les directions RSE à structurer cette continuité entre stratégie, actions et suivi des résultats.