Co-construire sa stratégie RSE en interne : mode d'emploi

Une stratégie RSE peut être parfaitement cohérente sur le papier et se heurter, quelques mois plus tard, à une série de contraintes que les métiers avaient vues venir : CAPEX déjà arbitrés, contrats fournisseurs incompatibles avec le calendrier, objectifs commerciaux contradictoires, données indisponibles, équipes déjà saturées.

La co-construction sert précisément à faire entrer cette réalité dans la décision avant que la stratégie soit figée. Elle intervient donc pendant la construction de la stratégie RSE, lorsque les enjeux prioritaires doivent devenir des choix d’ambition, de trajectoire et de transformation réellement tenables par l’entreprise.

L’objectif n’est pas de faire décider tout le monde. Il est de prendre de meilleures décisions parce que ceux qui connaissent les contraintes et détiennent les leviers ont été associés au bon moment.

Co-construire ne signifie pas rechercher le consensus

Pour des équipes RSE expérimentées, le principe est connu : une stratégie transverse ne peut pas être construite en chambre. La difficulté commence après. Jusqu’où ouvrir la discussion ? Qui doit réellement participer ? Et comment éviter qu’un processus participatif transforme chaque arbitrage en négociation interminable ?

La réponse tient à une distinction : co-construire améliore la décision, mais ne remplace pas la décision.

Dire clairement ce qui est ouvert à discussion

Avant d’organiser le premier atelier, il faut distinguer trois catégories : ce qui est déjà décidé, ce qui peut encore être challengé et ce qui devra être arbitré par une instance de direction.

Un engagement public déjà pris, une exigence client structurante ou une échéance réglementaire ne se discutent pas de la même manière qu’un niveau d’ambition, un calendrier de déploiement ou la répartition d’un budget.

Cette clarification évite un travers assez courant : consulter largement sur des sujets dont les participants découvrent ensuite qu’ils n’avaient en réalité aucune marge de décision.

Faire remonter les contraintes, pas seulement les idées

La question « quelles actions pourrions-nous mettre en place ? » est rarement suffisante pour construire une stratégie.

Il faut également demander : qu’est-ce qui empêcherait cette ambition d’être tenue ? Quelle décision métier faudrait-il modifier ? Quel investissement faut-il anticiper ? Quelle dépendance fournisseur ou SI existe ? Quel objectif actuel entre en contradiction avec ce choix ?

C’est là que la co-construction devient intéressante. Elle ne sert plus simplement à produire des idées, mais à rendre visibles les tensions que la stratégie devra arbitrer.

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Associer ceux qui détiennent réellement les leviers

Le casting d’une co-construction ne devrait pas reproduire mécaniquement l’organigramme. Il doit partir des décisions que l’entreprise cherche à prendre.

Pour un enjeu scope 3 amont, les achats et la supply chain peuvent être plus déterminants que certaines fonctions représentées traditionnellement dans un comité RSE. Sur l’évolution d’une gamme, il faudra probablement réunir produit, R&D, marketing, commerce, opérations et finance. Sur les compétences ou les conditions de travail, les RH ne suffiront pas sans management opérationnel.

La bonne question à se poser est alors : « qui possède une information, une contrainte ou un levier sans lequel cette décision risque d’être mauvaise ? ».

Cette logique est d'ailleurs cohérente avec l’ISO 26 000, qui place l’identification des parties prenantes et le dialogue avec elles parmi les pratiques structurantes de la responsabilité sociétale. Pour la co-construction, l’enjeu est ensuite de traduire ce principe général en choix très opérationnels : qui consulter, sur quelle décision et avec quel niveau de responsabilité ?

Distinguer quatre rôles

Tous les participants n’ont pas à intervenir de la même manière. Certains apportent l’expertise, d’autres connaissent les contraintes d’exécution, certains disposent d’une capacité d’influence et quelques-uns seulement ont le mandat pour arbitrer.

Cette distinction est particulièrement importante pour la fonction RSE, qui orchestre souvent la démarche sans disposer d’une autorité hiérarchique sur les directions concernées. Elle mérite d'être écrite, voire explicitée à toutes les parties prenantes des échanges.

Cette première cartographie ne repose d’ailleurs pas uniquement sur les responsabilités formelles. Elle se construit aussi dans les échanges, en identifiant progressivement les personnes avec lesquelles une relation de confiance permettra de tester les choix et de faire avancer les arbitrages.

« Créer la confiance, c’est avant tout construire des alliances. Cela n’a rien à voir avec une stratégie calculatrice d’un réseau élaboré par opportunisme ou intérêt. C’est avant tout une histoire d’hommes et de femmes, de conversations curieuses et enrichissantes, de temps donné pour tisser des liens de collaboration qui feront la différence dans la durée. » Pia de Buchet, coach, co-auteur de Réussissez votre prise de poste (Vuibert, 2025).

Dans une démarche de co-construction, ces alliances ont une fonction très concrète : faire remonter ce que l’organigramme ne dit pas, challenger les scénarios avant arbitrage et identifier les relais capables de transformer ensuite un choix stratégique en décision métier.

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Cette logique rejoint un enseignement important de notre enquête « Prise de poste RSE 2026 » : le responsable RSE intervient dans une organisation déjà structurée par ses métiers, ses habitudes, ses hiérarchies formelles et informelles et ses propres contraintes. Le travail collectif devient efficace lorsque cette réalité organisationnelle est traitée comme une donnée de la stratégie, pas comme un problème d’adhésion à résoudre après coup.

Organiser la co-construction autour de vrais arbitrages

Multiplier les ateliers ne rend pas une stratégie plus collective. À un certain niveau de maturité, le bon indicateur n’est d’ailleurs plus le nombre de participants, mais la qualité des arbitrages que le processus permet de faire remonter.

Une méthode efficace peut tenir en quatre temps.

1. Cadrer

Définir les décisions à préparer, les contraintes déjà connues, les données nécessaires, les personnes à associer et l’instance qui tranchera.

Le cadrage doit aussi préciser le niveau de contribution attendu. Un entretien de diagnostic, un atelier de scénarisation et un comité d’arbitrage n’ont ni la même fonction ni les mêmes participants.

2. Faire remonter le réel

Les échanges servent ensuite à documenter les pratiques existantes, initiatives déjà engagées, objectifs métiers, contraintes opérationnelles, dépendances, données disponibles et marges de manœuvre.

Il faut notamment repérer les contradictions entre la future ambition RSE et les systèmes de décision déjà en place : objectifs commerciaux, critères achats, politique d’investissement, primes variables, choix produit, contraintes industrielles.

Ce sont souvent ces contradictions, beaucoup plus que le manque de sensibilisation, qui déterminent la capacité d’exécution.

3. Scénariser

Plutôt que de poursuivre indéfiniment la collecte d’idées, la fonction RSE doit transformer les contributions en quelques options comparables.

Une option peut produire un impact rapide mais limité. Une autre nécessiter davantage de CAPEX pour modifier durablement un process. Une troisième dépendre d’une évolution fournisseur ou technologique et demander plusieurs années.

Mettre ces scénarios sur la table permet de discuter simultanément impact ESG, impact business, coût, calendrier, risques et faisabilité.

Sur le climat, cette logique peut aller jusqu’à comparer les leviers selon leur potentiel de réduction, leur coût, leur faisabilité et leur horizon de mise en œuvre. Notre méthode pour construire un plan d’action climat montre comment pousser cet arbitrage jusqu’au chiffrage des investissements et au pilotage des leviers.

C’est aussi ce qui permet à la direction de faire son travail : arbitrer entre de vraies options plutôt que valider une liste d’actions déjà constituée.

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4. Arbitrer et restituer

Toutes les contributions ne seront pas retenues. Une co-construction crédible suppose donc de fermer la boucle : ce qui est décidé, ce qui est écarté, ce qui reste à instruire et pourquoi.

Cette restitution est loin d’être cosmétique. Elle évite que les participants interprètent l’absence de leur proposition dans la stratégie comme la preuve que la consultation était factice.

Une fois les choix arrêtés, la feuille de route RSE prend le relais pour préciser actions, responsables métier, moyens, dépendances, résultats attendus, KPI et échéances.

Faire de la co-construction le début de la responsabilité métier

Le vrai test arrive après l’arbitrage.

Si les achats ont contribué à définir une ambition fournisseurs mais que leurs critères de consultation, leurs objectifs ou leurs ressources ne changent pas, la co-construction aura produit de la participation sans transformation.

Même logique pour les opérations, les RH, le produit ou la finance. Un choix stratégique commence à devenir exécutable lorsqu’il entre dans les décisions ordinaires du métier concerné.

Passer du contributeur à l’owner

La fonction RSE n’a pas vocation à devenir propriétaire de toutes les actions issues de la stratégie. Son rôle est davantage d’organiser le cadre commun, maintenir la cohérence, consolider le pilotage et faire remonter les arbitrages qui dépassent le niveau opérationnel.

Les métiers doivent, eux, pouvoir prendre la responsabilité des leviers qu’ils contrôlent réellement.

C’est aussi le sens de l’intégration de la durabilité dans l’entreprise défendue par le Pacte mondial des Nations Unies : les objectifs de durabilité doivent progressivement entrer dans les fonctions, les processus et les décisions qui font déjà fonctionner l’organisation. Achats, finance, RH, opérations ou R&D ne sont alors plus seulement consultés par la RSE : ils deviennent des acteurs de son exécution.

C’est précisément à cette frontière que la co-construction s’arrête. Une fois le cap choisi et les responsabilités distribuées, l’enjeu devient d’embarquer plus largement les équipes dans la stratégie RSE : traduire les priorités dans le travail quotidien, développer les relais et maintenir l’appropriation dans le temps.

Co-construire ne consiste donc pas à décider collectivement de tout. Il s’agit d’organiser suffisamment de confrontation avec le réel pour que les décisions prises soient à la fois ambitieuses, assumées et exécutables.

Pour les cadres méthodologiques externes, je mettrais seulement deux liens d’autorité, directement dans le texte plutôt qu’une bibliographie finale : ISO 26000 au moment où l’on parle de dialogue avec les parties prenantes et de responsabilité dans l’organisation ; et le Pacte mondial des Nations Unies au moment où l’on aborde l’intégration des enjeux de durabilité dans les décisions et la stratégie. Je vérifierai les URLs officielles au moment de l’intégration finale plutôt que de les écrire sans contrôle.

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Co-construire pour rendre la stratégie réellement exécutable

La co-construction ne vaut pas par le nombre d’ateliers organisés ou de métiers consultés. Elle est utile lorsqu’elle permet de confronter les ambitions RSE aux contraintes de l’entreprise avant que les choix soient figés : ressources disponibles, dépendances, objectifs métiers, CAPEX/OPEX, calendrier, capacité réelle à agir.

C’est aussi ce qui permet de sortir d’une stratégie portée presque exclusivement par la direction RSE. En associant les métiers là où ils détiennent une expertise ou un levier, puis en maintenant une responsabilité claire sur les arbitrages, l’entreprise prépare déjà les conditions de l’exécution.

Le résultat attendu est assez concret : des priorités moins nombreuses mais mieux comprises, des arbitrages assumés et des responsables capables de traduire les choix dans leurs propres décisions. La feuille de route pourra ensuite organiser cette responsabilité dans le temps, tandis que le travail d’embarquement permettra de l’étendre au-delà du premier cercle de contributeurs.

Une bonne co-construction ne cherche donc pas à mettre tout le monde d’accord. Elle permet de savoir collectivement ce que l’entreprise veut vraiment transformer, ce que cela implique et qui devra agir pour y parvenir.

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