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Mis à jour : mai 10

En 2015, les 193 États membres des Nations Unies adoptent 17 Objectifs de Développement Durable (ODD), définissant 17 priorités pour réinventer un modèle de société autour d’une justice sociale et environnementale. Ces ODD portent l’ambition d’une transformation sociétale éradiquant la pauvreté et assurant la transition écologique et solidaire des pays vers un monde plus juste, plus sûr, plus inclusif. Indivisibles, universels et interconnectés, ils visent à constituer un cadre d’action commun à tous les acteurs et ouvrent à des collaborations multi-acteurs et à de nouvelles pistes de développement.



Figure 1 : cadre des ODD


Pourtant, quatre ans après leur adoption, António Guterres, Secrétaire général des Nations Unies déclarait « la situation mondiale est troublante, […] malgré les progrès réalisés, nous ne sommes pas encore sur la bonne voie ». Le changement climatique, la biodiversité, les inégalités entre pays et au sein des pays sont à des niveaux alarmants et sont les enjeux majeurs et interdépendants de notre époque. Les experts exhortent les pays à renforcer les partenariats publics-privés, à favoriser la science, pour parvenir aux transformations nécessaires. Le Secrétaire général des Nations Unies appelle chacun à agir d’ici 2030 : « Nous devons mobiliser le secteur privé, il représente 75 % du PIB mondial. La collaboration avec les entreprises - et les principaux PDG du monde - est essentielle pour atteindre les Objectifs de Développement Durable d’ici 2030. […] Ensemble, donnons le coup d’envoi à une décennie de résultats et d’actions pour les hommes et la planète ». L’atteinte des ODD dépend de la mobilisation de tous, acteurs publics comme privés.

Le secteur privé et les entreprises ont un rôle clef à jouer dans l’atteinte des ODD, une responsabilité sociétale pour contribuer à une transition écologique et solidaire. Dans cette série d’articles sur la Déclaration de Performance Extra Financière des entreprises, nous nous intéressons ici à la pertinence d’intégrer les ODD dans la DPEF des entreprises et aux bonnes pratiques associées.

46 % des Français n’ont jamais entendu parler des ODD en 2020 alors que les citoyens indiens ou turcs déclarent en majorité les connaître. Néanmoins, 88 % des Français considèrent que les entreprises ont un rôle à jouer dans l’atteinte des ODD. Source : Étude IFOP pour l’Association 4D. Etude WEF

Source : www.un.org



LES ODD, UN CADRE UNIVERSEL POUR LA RSE


La vision des ODD ouvre la voie aux entreprises pour se projeter dans de nouvelles stratégies et dans des collaborations multilatérales autour d’objectifs partagés. Les entreprises sont incitées à utiliser ce cadre, aussi bien au niveau mondial avec les Nations Unies qu’au niveau national par le gouvernement.

Sur 729 entreprises interrogées dans le cadre du SDG Reporting Challenge en 2019, 72% mentionnent les ODD dans un rapport RSE ou sur leur site, et pourtant 49% ne présentent ni indicateurs quantifiables ni stratégie associée, et seulement 14% présentent des objectifs spécifiques aux ODD.


Figure 2 : Les ODD fortement utilisés par les entreprises, mais peu opérationnels, d’où un contraste fort entre communication et action.


Un an plus tard, en Septembre 2020, le baromètre "ODD et entreprises françaises", mené par le Global Compact permet de dresser un état des lieux de l'appropriation des ODD par les entreprises françaises pour la deuxième année consécutive. Basée sur un questionnaire auprès de 253 entreprises engagées dans une démarche RSE, les résultats montrent une évolution positive, avec


  • Des parties prenantes de plus en plus impliquées. 83 % des entreprises déclarent être interrogées sur leurs actions en faveur des ODD par leurs parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes. Un résultat qui illustre l’importance accrue désormais accordée aux ODD par l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise.

  • 20 % des répondants souhaitent s’appuyer sur les ODD pour définir leur raison d’être. Une nouveauté 2020 qui illustre une meilleure appropriation des ODD, portée par la Loi Pacte votée en 2019.

  • Une attention accrue sur la mesure des impacts négatifs. 1/4 des entreprises environ a prévu de travailler au cours de l’année à la mesure d’impact de leurs activités. L’importance d’identifier également les impacts négatifs, soulignée par 35 % des répondants, contre 25 % en 2019, traduit une évolution de l’appropriation des ODD de la part des entreprises.


Ce dernier point montre la volonté des entreprises de s’engager de plus en plus dans des démarches soutenues par le consensus scientifique, tels que la méthodologie Assessing Low Carbon Transition (ACT) ou l ’initiative Science-Based Targets pour les objectifs climatiques. Ces méthodologies opérationnelles devraient s’étendre aux autres problématiques soulignées par les ODD tels que les impacts d’une entreprise sur la biodiversité ou sur son territoire. Notre analyse bibliographique montre que le cadre universel des ODD peut permettre de structurer les initiatives RSE du secteur privé et de quantifier l’impact sociétal des entreprises. Cependant, elle montre également que le manque d’outils opérationnels, de coordination multi-acteurs et d’une participation communautaire significative, limitent fortement ce potentiel.

Le baromètre du Global Compact souligne également le besoin fondamental d’outils pour aider les entreprises à intégrer les ODD à leur démarche RSE. Des outils nécessaires à la fois pour mettre en œuvre des actions et de la feuille de route liées aux ODD, ainsi que pour le reporting associé. Les parties suivantes proposent une synthèse de bonnes pratiques pour intégrer les ODD dans le reporting et la stratégie d’entreprise, ainsi qu’un état des lieux des ressources existantes et déjà mis à disposition des entreprises.


BONNES PRATIQUES, ETAPES POUR INTEGRER LES ODD DANS SA DPEF ET SA STRATEGIE


Comprendre les ODD


La première étape pour s’approprier les ODD est de les comprendre : que sont-ils, dans quel but ont-ils été créés, en quoi sont-ils liés à la responsabilité sociétale des entreprises ? La responsabilité sociétale des entreprises étant définie comme la responsabilité de contribuer au développement durable, il s’agit donc pour chacune d’entre-elles d’identifier sa part de contribution, telle le Colibri luttant contre le feu de forêt !


Identifier les risques et opportunités liées aux ODD, en faisant le lien avec la matrice de matérialité


Avec la logique de matérialité des enjeux, les entreprises doivent elles-mêmes définir les enjeux qui sont les plus pertinents pour elles et pour leurs parties prenantes. Ces enjeux peuvent souvent être associés à des enjeux sociaux, sociétaux ou environnementaux, et donc avec les ODD. Pour en savoir plus sur la matrice de matérialité, retrouvez notre article sur le sujet ici.


Définir des ODD prioritaires


A partir de l’analyse des enjeux, identifier les ODD prioritaires pour son entreprise aussi bien en termes de création de valeur et d’impact positif que de risques d’impacts négatifs. Une fois les enjeux bien définis, sélectionner des indicateurs et collecter les données associées. Ce sujet étant clef dans l’exercice de la DPEF, le prochain article de notre série portera sur la définition d’un bon indicateur.


Définir des objectifs et mesurer l’atteinte des ODD


Une fois les indicateurs définis, des objectifs réalistes et temporels doivent être définis. Ceux-ci intègrent à la fois une cible long terme pour définir le cap, ainsi que des objectifs intermédiaires précisant le périmètre, le niveau d’ambition et les moyens mis en œuvre. Très peu d’entreprises communiquent sur les niveaux de contribution aux ODD de manière transparente, avec des indicateurs spécifiques. En effet, les indicateurs de l’ONU sont en priorités destinés aux états et ne sont pas directement opérationnels et appropriables pour les entreprises.


Intégrer les ODD dans son modèle d’affaire et sa raison d’être


La création de valeur et l’impact positif d’une entreprise peuvent être démontrées avec le prisme des ODD, notamment en faisant le lien avec leur raison d’être récemment définie ou en cours de définition. Une fois les ODD et les enjeux sociétaux intégrés dans la stratégie d’une entreprise, il est indispensable de sensibiliser et engager les différents métiers au sein de l’entreprise, puis de mobiliser les différentes parties prenantes et l’écosystème pour une action collective liée à la contribution aux ODD.


QUELLES RESSOURCES POUR LES ENTREPRISES ?


Pour comprendre les ODD :

  • La résolution adoptée par l’Assemblée générale des Nations Unies le 25/09/2015.

  • La liste des 17 ODD et de leurs 169 cibles et 232 indicateurs.

Pour le reporting :


  • Integrating the SDGs into Corporate Reporting : A Practical Guide - du Global Compact des Nations Unies et GRI: un process en trois étapes pour intégrer les ODD aux pratiques de l’entreprise et dans son reporting.

  • Le SDG Compass, guide des ODD à destination des entreprises.


Pour identifier des actions :


  • « Entreprises, contribuez aux Objectifs de Développement Durable ! », guide reprenant chacun des 17 ODD en les illustrant par des exemples d’actions concrètes.

  • Impact Observer, observatoire de solutions à impact positif à destination des entreprises et liées aux ODD, réalisé par Toovalu en partenariat avec OpenLande, La Ruche, Finpact.

  • SDG Action Manager : cet outil web développé par le Global Compact et BLab, permet aux entreprises de mesurer leur contribution à l’atteinte des ODD au travers de plusieurs questions d’analyse.

  • « PME : Comment vous différencier grâce aux Objectifs de Développement Durable », guide recensant des bonnes pratiques de PME en matière d’ODD. Édité sous l’impulsion de la CFE-CGC, aux côtés du Comité 21, de France Chimie et de Kedge Business School

  • Label Engagé RSE : la réalisation d’une évaluation sur le label Engagé RSE permet d’identifier les pratiques de contribution sociétale de l’entreprise et d’évaluer le niveau de contribution de l’entreprise aux 17 ODD.

...et parvenir à les embarquer dans ma démarche RSE ?


Vivons bien, vivons cachés ! Voilà bien une proposition qui n’a plus lieu d’être… Et qui n’a d’ailleurs peut-être jamais eu de pertinence dans nos sociétés modernes !

En effet, nous vivons en interactions permanentes avec un grand nombre d’acteurs avec lesquels nous exerçons une influence réciproque. Nous prenons part au destin de ces acteurs et ils prennent eux-mêmes part au nôtre. Ils peuvent tour à tour nous aider à atteindre nos objectifs, ou au contraire nous freiner, voire nous empêcher de les atteindre. Et il en est donc de même pour nous concernant leur propre capacité à atteindre leurs objectifs.


La responsabilité sociétale de l’entreprise implique donc prendre en compte les intérêts de nos parties prenantes. C’est un des 7 principes du référentiel ISO 26000 pour la responsabilité sociétale des organisations et peut-être le plus important tant il peut résumer les 6 autres.


En revanche, ce que l’on appelle « la théorie des parties prenantes » est un sujet d’étude qui n’a pas attendu l’ISO 26000 pour intéresser le monde économique. Il est heureusement devenu évident depuis très longtemps pour un grand nombre de dirigeants que la seule recherche de la satisfaction des attentes des actionnaires n’est pas suffisante pour assurer le succès de l’entreprise. Cela fait donc plusieurs dizaines d’années que les travaux se succèdent et s’enrichissent en suivant tous une ligne commune : le dialogue avec les parties prenantes produit de l’intelligence économique. Nous rajoutons que ce dialogue est essentiel pour que l’entreprise assume son devoir de redevabilité et qu’elle parvienne à construire un modèle économique compatible avec les conditions d’une société durable.


« Un bon responsable des relations sociétales sait perdre du temps pour en gagner plus tard. » Jérome Auriac,De l’intérêt du dialogue sociétal

Comment identifier ses parties prenantes ? Car si celles qui sont liées à votre chaîne de valeur sont relativement évidentes, il en existe d’autres qui le sont beaucoup moins. Par exemple, ai-je pensé à développer des relations avec l’agence pour l’environnement et la maîtrise de l’énergie (ADEME) dans le cadre de mes objectifs de réduction de mes consommations énergétiques ou aux organismes locaux de formation initiale afin d’identifier des solutions à mes problématiques de recrutement ? Il est donc important que chaque métier de l’entreprise, que ce soit au niveau des processus de gouvernance, des processus support ou des processus de production, établissent un inventaire de l’ensemble des parties prenantes de leur système. Une fois cet inventaire réalisé, il convient de les hiérarchiser tant elles sont nombreuses et il est donc nécessaire de définir des priorités en fonction des risques ou des opportunités que chacune d’entre elles représentent. Cette hiérarchisation peut être réalisée de plusieurs façons mais la plus évidente sera, comme dans l’illustration ci-dessous, de les caractériser en fonction de l’importance pour l’entreprise (en fonction du niveau de risque et du niveau d’opportunité qu’elles représentent) et du niveau de relation entretenu avec elles.



Ainsi, les parties prenantes importantes pour l’entreprise avec lesquelles le niveau de relation est faible devront certainement faire l’objet d’une attention particulière.


Bien entendu, dans une logique de responsabilité sociétale, le niveau d’importance évalué pourra également prendre en compte l’importance que l’entreprise a sur ladite partie prenante. Par exemple, si l’entreprise considère que les générations futures ne sont pas importantes pour la réussite de sa stratégie et la réalisation de sa mission, son engagement en matière de contribution au développement durable sera en revanche d’une grande importante pour que les générations futures puissent répondre à leurs besoins.

Le référentiel ISO 26000 propose également d’approfondir cette analyse des parties prenantes en identifiant la sphère d’influence de l’entreprise. Celle-ci est constituée des parties prenantes dont l’entreprise a la capacité d'influencer les décisions ou les activités de par les relations politiques, contractuelles, économiques ou autres qu’elle exerce avec elles. Cette notion de sphère d’influence n’est pas un détail car elle implique une responsabilité double pour l’entreprise :

  • La responsabilité de prévenir toute pratique déloyale vis-à-vis de ces parties prenantes si on considère que l’équilibre des pouvoirs dans le cadre de la relation avec elles est en leur défaveur (exemple : vigilance et prévention de la corruption par exemple).

  • La responsabilité de promouvoir la contribution au développement durable auprès d’elle afin de contribuer à leur engagement et, si possible, de définir des stratégies communes de responsabilité sociétale qui seront certainement beaucoup plus impactantes que des stratégies individuelles.

Il est donc nécessaire de pouvoir identifier de manière dynamique les attentes de ses parties prenantes car c’est une donnée d’entrée primordiale de la responsabilité sociétale de l’entreprise. Mais comment s’y prendre ?

La réponse est connue et les pratiques déjà largement déployées dans le cadre des parties prenantes de la chaine de valeur. Par exemple :

  • Les dispositifs de dialogue social et des outils tels que les baromètres sociaux permettent d’identifier et de prendre en compte les attentes des salariés dans les décisions.

  • Les études marketing, les dispositifs de service après-vente, de gestion des réclamations & litiges ou les enquêtes de satisfaction des clients et des consommateurs permettent d’être en veille en termes d’attentes des marchés.

Mais la pratique du dialogue avec les parties prenantes s’est beaucoup développée avec l’émergence de la responsabilité sociétale et, en particulier, des analyses de matérialité (voir article sur la matérialité des enjeux RSE).

A notre niveau, nous identifions 4 différents niveaux de dialogue parties prenantes :

  • Un dialogue de base qui doit permettre de bien connaître la partie prenantes et les attentes qu’elle peut avoir vis-à-vis de l’entreprise. Ce niveau de « surveillance » doit permettre d’assurer une vigilance qui permet d’anticiper / prévenir les risques et de saisir les opportunités liées à cette partie prenante.

  • Un dialogue encadré qui va permettre de sécuriser la relation avec la partie prenante et, dans la mesure du possible, de traduire dans un contrat ou dans une convention les actions à mener, les objectifs à atteindre, les méthodes et outils nécessaires pour garantir la qualité de ce dialogue.

  • Un dialogue collaboratif qui est basé sur un partage de valeurs et une volonté de consultation régulier de la partie prenante afin de s’assurer que les décision et actions de l’entreprise soient le plus possible alignées avec ses attentes.

  • Un dialogue coopératif qui repose quant à lui sur une concertation permanente avec la partie prenante et idéalement sur un alignement en matière d’objectifs stratégiques.



Bien entendu, il va s’agir pour l’entreprise de clarifier ses objectifs en matière de dialogue avec ses parties prenantes. Il est impossible d’établir un dialogue coopératif avec l’ensemble de ses parties prenantes. En fonction de ses attentes et des enjeux associés à une partie prenante, l’entreprise décidera donc de mettre en œuvre tel ou tel type de dialogue.

Pour ce qui est du dialogue de base, il existe de très nombreux exemples d’outils permettant de se tenir « à jour » des attentes des parties prenantes dans le cadre des analyses de matérialité : questionnaires auto-administrés, entretiens individuels téléphoniques ou en visio-conférence, ou encore des ateliers multi-parties prenantes qui ont l’intérêt de pouvoir croiser les points de vue. Ces méthodes de consultation ont la vertu de pouvoir potentiellement toucher un grand nombre de parties prenantes. Elles sont en général adaptées pour les parties prenantes « diffuses » comme les consommateurs par exemple.

Le dialogue encadré peut également utiliser ce type d’outils. Comme nous l’avons vu précédemment, les clients et les salariés sont souvent sollicitées de la sorte. En revanche, le fait que l’entreprise se soit formellement mis d’accord avec sa partie prenante implique qu’elle aura certainement intérêt à réfléchir la possibilité de développer des dispositifs de concertation à travers lesquels les échanges auront pour objectif de produits une position commune, par exemple sur l’importance d’enjeux en matière de responsabilité sociétale.


L'exemple du Hackaton de Bonduelle ici !


Le dialogue collaboratif et le dialogue coopératif vont également pouvoir s’appuyer sur ces outils mais ils nécessiteront plus particulièrement de formaliser le dialogue avec les parties prenantes au niveau de chacun des processus métiers de l’entreprise. Par exemple, ce sont les commerciaux qui devront actualiser les attentes RSE des clients et explorer avec les eux les opportunités de contribution au développement durable. Le service marketing s’occupera des consommateurs, le services achat des fournisseurs, etc. Il s’agit alors de revisiter les instants d’interactions avec ses parties prenantes afin de s’assurer :

  • De connaître leurs attentes et d’anticiper leurs évolutions

  • De partager les objectifs de l’entreprise et si possible de s’aligner sur des objectifs communs, en particulier en matière de contribution au développement durable

  • De co-construire de nouveaux modèles de collaboration qui permettront de rendre la chaîne de valeur futuro-compatible , c’est-à-dire créatrice de valeur aussi bien sur le plan économique que social et environnemental.



ou comment intégrer la performance extra-financière dans l’analyse stratégique de l’entreprise

La responsabilité sociétale implique de communiquer aux parties prenantes les axes de travail que l’entreprise a choisi, les objectifs qu’elle se donne, les actions qu’elle a mises ou qu’elle met en œuvre et les résultats atteints. Cette communication prouve la pertinence de l’analyse stratégique de l’entreprise et renforce les liens avec ces parties prenantes qui se trouvent au moins rassurées par la capacité de l’entreprise à assumer sa responsabilité sociétale et au mieux enthousiasmées par l’impact positif qu’elle est capable de produire sur la Société


Au départ volontaire, cette pratique est devenue obligatoire pour certaines entreprises.

Tout a commencé avec la loi NRE en 2001 puis la loi Grenelle II en 2012 avec son article 225 qui obligeait les entreprises dépassant certains seuils d’effectif et de chiffres d’affaires de rendre compte de leurs performances « environnementales, sociétales et sociales » sur des thématiques prédéterminées. Aujourd’hui, plus de « listes à la Prévert » ! Avec la logique de matérialité des enjeux, les entreprises doivent elles-mêmes définir les enjeux qui sont les plus pertinents pour elles et pour leurs parties prenantes :

• Quels sujets importants dois-je aborder maintenant pour m’assurer que mes clients ou les consommateurs continueront à me choisir dans le futur ? • Quelles vont être les prochaines contraintes réglementaires ? • Comment mon modèle d’affaires doit-il évoluer afin de sortir d’une dépendance à des ressources non renouvelable et/ou en tension et réduire ces risques dès aujourd’hui ?

Ces questions sont cruciales et justifient à elles seules que la question de la contribution au développement durable soit bien intégrée dans la stratégie de l’organisation. Il est donc nécessaire d’intégrer ces enjeux de RSE dans l’analyse stratégique et c’est justement le rôle de l’analyse de matérialité. Ce terme de matérialité est issu de la finance et il peut sembler rébarbatif au premier abord. C’est pourtant l’occasion de renforcer les méthodes et processus d’analyse stratégique de l’entreprise et de mieux structurer le dialogue avec les parties prenantes.


Pourquoi faire une analyse de matérialité ?

L’analyse de matérialité est une figure imposée de la DPEF, sur laquelle se basent de nombreux référentiels même si leurs définitions peuvent varier en fonction de la nature des organisations qui les portent. Par exemple, la GRI (Global Reporting Initiative) et la norme AA1000 l’identifient bien comme la mise en évidence des enjeux prioritaires des organisations au regard du croisement de leurs propres intérêts et de ceux de leurs parties prenantes prioritaires (elles doivent donc prendre en compte des enjeux sociétaux), quand les définitions de l’IIRC (International Integrated Reporting Council) ou du SASB (Sustainability Accounting Standards Board) insistent plus sur le fait de répondre aux attentes et aux questions des investisseurs. Cette analyse est un maillon essentiel pour un processus de reporting transparent et cohérent puisqu’elle va permettre d’orienter la cascade d’information permettant d’aller du modèle d’affaire aux résultats de l’entreprise :

Figure 1 : Etapes pour définir des indicateurs d’impact cohérents avec les enjeux d’une organisation


Il est important de bien questionner les objectifs de cette analyse de matérialité car si l’exercice est bien réalisé, il prend du temps et doit servir la gouvernance de l’entreprise. En particulier, il faut déterminer si ce processus d’identification et de hiérarchisation des enjeux extra-financiers est uniquement réalisé dans une optique de reporting ou s’il a vocation à orienter la stratégie et les processus décisionnels de l’organisation. En effet, en fonction des réponses apportées, les méthodes mises en œuvre et les parties prenantes impliquées devront être adaptées. La fréquence de mise à jour de l’analyse de matérialité est variable. Elle peut varier de 1 à 3 ans en fonction des entreprises mais elle devient obligatoire en cas de modifications significatives du contexte de l’entreprise impactant son modèle d’affaires.

Comment caractériser mes enjeux de responsabilité sociétale ?

Une fois les objectifs clairement identifiés vient l’étape de la caractérisation des enjeux. En effet, avant de les hiérarchiser il faut bien formuler ces enjeux, porteurs aussi bien de risques que d’opportunités susceptibles d’impacter le modèle d’affaire de l’entreprise à court, moyen et long terme.


La bonne nouvelle, c’est que nous disposons aujourd’hui d’un référentiel très opérationnel : l’ISO26000

Ce référentiel nous permet de réaliser ce travail de manière méthodique à travers ses 7 principes de responsabilité sociétale et ses 36 domaines d’action. Chacune des recommandations que propose ce référentiel vient interroger la stratégie, les pratiques et les résultats de l’entreprise afin de faire apparaître ces fameux enjeux qui seront matériels pour l’entreprise, ou non ! Et sur ce point il convient d’être particulièrement vigilant à la formulation des enjeux. En effet, nombre de DPEF présentent des matrices de matérialité dans lesquels figurent des solutions à la place des enjeux pour lesquels elles ont été mises en place. Par exemple, l’écoconception n’est pas un enjeu mais une solution pour répondre à l’enjeu de la réduction de l’empreinte environnementale des produits. A noter également le fait que cet exercice de caractérisation des enjeux pourra idéalement se faire de manière prospective (la matérialité du futur). En d’autres termes, si certains enjeux semblent peu significatifs aujourd’hui, il est recommandé de les conserver dans votre base de données d’enjeux car ces signaux faibles seront peut-être vos enjeux prioritaires de demain et constituent de potentiels points d’innovation et de différenciation.


Comment hiérarchiser mes enjeux de responsabilité sociétale pour déterminer leur matérialité ?

Les référentiels cités précédemment laissent le champ relativement libre en matière de méthodes de hiérarchisation des enjeux de responsabilité sociétale. Les principes restent cependant toujours les mêmes : un enjeu est considéré comme matériel à partir du moment où il a une importance significative pour la réussite de l’entreprise en même temps qu’il est lié à des attentes fortes des parties prenantes.


Figure 2 : Structure de matrice de matérialité pour placer les enjeux en fonction de leurs importances respectives pour une organisation et ses parties prenantes


Comme on peut le voir dans le schéma ci-dessus, le positionnement des enjeux sur la matrice permettra d’identifier en un clin d’œil les enjeux sur lesquels il conviendra de focaliser son attention, et qui feront donc l’objet d’objectifs d’amélioration, de plans d’actions et d’indicateurs de pilotage (les enjeux entrant dans la catégorie 1). Les enjeux de catégorie 2 pourront également faire l’objet d’objectifs d’amélioration continue. Attention aux enjeux dans la catégorie 3 : ils sont importants pour vos parties prenantes et peu pour vous, donc vous les considérez comme peu matériels. Mais avez-vous bien évalué les risques que vous encourez à ne pas prendre en compte ces fortes attentes de vos parties prenantes ? Car si ce n’est pas le cas, leur place est peut-être dans la catégorie 1 !


Quelques conseils pratiques

Chaque entreprise, et chaque conseil spécialisé sur l’élaboration des DPEF a ses propres grilles d’évaluation pour positionner les enjeux de l’entreprise sur cette matrice de matérialité. Sur ce point nous nous en tiendrons à vous donner quelques recommandations :

· Opter pour une grille d’évaluation assez large (10 niveaux au moins) afin d’éviter des amas d’enjeux susceptibles de rendre votre matrice de matérialité peu lisible. · Lors de l’évaluation de l’importance des enjeux pour vos parties prenantes ou pour votre entreprise, il est recommandé de procéder à une évaluation à court terme (matérialité actuelle) et à long terme (matérialité prospective). · Au-delà de l’évaluation de l’importance pour vos parties prenantes et pour votre entreprise, il est utile d’évaluer le degré de maîtrise de votre entreprise sur cet enjeu. Cette information est importante pour la compréhension de votre DPEF aussi bien que dans le cadre de la priorisation de vos enjeux stratégiques.


Afin de hiérarchiser ces enjeux, il est nécessaire de convoquer l’avis de vos parties prenantes. Un article complet sur le sujet du dialogues parties prenantes sera disponible la semaine prochaine !


Pour toute question ou remarque, n’hésitez pas à nous contacter : contact@toovalu.com