Prendre un poste en RSE en 2026 : entre ambition stratégique et réalité de terrain

La RSE n'a jamais été aussi présente dans les organigrammes. Entre exigences réglementaires, pression des clients, attentes des investisseurs et enjeux climatiques, les entreprises accélèrent leurs recrutements. La fonction s'installe, monte en puissance, se rapproche des directions générales.

Mais que se passe-t-il vraiment dans les premières semaines ? À quoi ressemble concrètement le quotidien d'un professionnel qui prend un poste en RSE en 2026 ?

Pour répondre à ces questions, en partenariat avec le Pacte Mondial de l’ONU, Michel Page, Lefebvre Dalloz Compétences et l’Institut de l'Économie Durable, les consultants RSE Toovalu ont interrogé 260 professionnels de la RSE : 237 via une enquête quantitative et 21 via des entretiens approfondis. Ce qu'ils racontent révèle une réalité plus complexe, et plus structurante, qu'on ne l'imagine souvent.

La RSE s'installe au cœur de la stratégie d'entreprise

La RSE comme levier de longévité et de compétitivité 

Dans un contexte de backlash écologique et de pression sur les budgets, on pourrait s'attendre à ce que la RSE recule dans les priorités des directions. Les données de notre étude racontent autre chose.

La RSE est de plus en plus perçue comme utile : pour répondre aux clients, pour sécuriser des marchés, pour guider des arbitrages stratégiques. Ce qui fait avancer les sujets RSE en entreprise aujourd'hui, c'est d'abord la pression du marché, les demandes clients, les appels d'offres, les attentes des partenaires, bien davantage que les seules contraintes réglementaires.

Ce glissement change profondément ce qu'on attend de ceux qui portent la fonction. La RSE progresse quand elle parle le langage du business. C'est précisément ce qui rend la prise de poste à la fois plus exigeante et plus déterminante qu'on ne l'imagine souvent.

Prise de poste RSE : le rôle stratégique de la direction 

Le soutien de la gouvernance arrive en tête des facteurs qui facilitent la prise de poste, cité avant les ressources, avant la maturité de l'entreprise sur le sujet, avant les cadres réglementaires. Et au moment de la prise de poste, l'immense majorité des répondants se sont sentis soutenus par leur direction.

Mais ce soutien n'est pas acquis ad vitam aeternam. L'étude montre qu'il tend à évoluer, au gré des réorganisations, des arbitrages budgétaires et de la rotation des équipes dirigeantes. Il doit être entretenu, formalisé, ritualisé.

Le rattachement hiérarchique à la Direction Générale, qui est le cas pour 42 % des répondants, reste la meilleure garantie structurelle. 

Camille Sztejnhorn, Directrice RSE du Groupe Lefebvre, en témoigne : « Être rattachée au CEO groupe est la meilleure des choses que je pouvais souhaiter. J'y ai trouvé d'emblée un levier de crédibilité et une force. »

Le rattachement hiérarchique n'est pas qu'une question de statut : il détermine concrètement la capacité à obtenir des arbitrages, à accéder aux bons interlocuteurs, à faire avancer des sujets qui touchent à toutes les directions à la fois. 

Une fonction qui s'externalise et se structure à grande vitesse

La mobilité interne n'est plus la norme

Premier fait marquant : la RSE ne se construit plus de l'intérieur. 73 % des professionnels interrogés ont été recrutés en dehors de leur entreprise actuelle. Et dans la majorité des cas, il s'agissait d'une création de poste.

Ce double signal dit quelque chose d'important : les entreprises font moins confiance à leur vivier interne pour structurer cette fonction. Elles vont chercher sur le marché une expertise qu'elles n'ont pas encore développée en interne.

Un atterrissage exigeant, dans un environnement encore peu balisé

Conséquence directe pour les professionnels concernés : ils atterrissent dans un système qu'ils ne connaissent pas, avec des attentes élevées, souvent sans cadre établi, et peu de temps pour observer avant d'agir.

Ce n'est pas un problème de compétences : c'est le signe d'une fonction encore en train de s'institutionnaliser.

Le paradoxe central : mandat stratégique, moyens contraints

Une priorité affichée : la stratégie

La mission prioritaire des professionnels RSE à leur arrivée est sans ambiguïté : une large majorité cite la stratégie RSE avant le reporting réglementaire, la conformité ou les labels.

Ce choix reflète une attente qui vient des directions elles-mêmes. La RSE est de moins en moins recrutée pour produire des rapports : elle est recrutée pour contribuer à la transformation de l'entreprise, pour relier les enjeux de durabilité aux réalités du marché, des clients, des opérations. Dès la prise de poste, beaucoup de professionnels cherchent à incarner ce rôle de partenaire opérationnel plutôt que d'expert normatif.

C'est aussi ce qui rend les premières semaines si exigeantes. Agir sur la stratégie suppose de comprendre d'abord comment l'entreprise fonctionne vraiment, où se trouvent les leviers, qui prend les décisions. Avant de transformer, il faut décoder.

Des équipes petites pour des missions très larges

Mais les conditions d'exercice ne sont pas toujours à la hauteur de cette ambition. Les deux tiers des services RSE comptent entre une et trois personnes. Et les moyens qui font le plus défaut touchent aussi bien les ressources humaines et financières que les leviers d'influence et d'organisation.

Cela peut créer une tension structurelle que les professionnels doivent gérer dès le premier jour. On leur demande de transformer, sans toujours leur donner les leviers pour le faire.

Les vrais obstacles ne sont pas ceux qu'on croit

La réglementation n'est pas le problème numéro un

Dans le discours public, la RSE est souvent présentée comme un sujet complexe parce que la réglementation est complexe. Les ESRS, la CSRD, la CS3D, le GHG Protocol... La technique semble être au cœur du problème.

Ce que les données disent est tout autre chose.

Quand on demande aux professionnels RSE quels ont été leurs défis majeurs en prise de poste, les réponses qui arrivent en tête renvoient toutes à l'interne : 

• l'étendue du périmètre à prendre en main, 
• la culture d'entreprise résistante, 
• le manque de temps des équipes, 
• la complexité organisationnelle. 

La fluctuation du cadre réglementaire arrive loin derrière.

Le vrai mur, c'est l'organisation

Le vrai obstacle est humain et organisationnel : les habitudes, les résistances, les priorités contradictoires, les jeux de pouvoir, les agendas divergents. La RSE est une fonction qui doit transformer l'organisation sans en contrôler directement les leviers.

Ce que racontent les professionnels interrogés, c'est qu'avant même de penser à transformer, il faut comprendre. Comprendre comment les décisions se prennent vraiment, où se situent les tensions, quels sujets avancent et pourquoi. Cette phase d'observation et de décodage est souvent sous-estimée par les organisations qui recrutent, et parfois vécue comme une perte de temps par les professionnels eux-mêmes. Elle est pourtant une condition de réussite.

‍

Un rôle d'orchestrateur, pas d'expert

Les compétences clés pour la fonction RSE en 2026 

La nature du rôle RSE surprend souvent ceux qui le prennent. On pourrait imaginer que les compétences les plus valorisées sont techniques : maîtrise des normes, expertise réglementaire, connaissance des méthodologies carbone. La réalité est bien différente. 

Ce que les professionnels RSE identifient comme indispensable pour réussir, c'est avant tout la capacité à piloter des projets complexes et transversaux, à embarquer des équipes, à parler le langage des métiers. La maîtrise des normes compte, mais elle ne suffit pas et n'arrive pas en tête.

Ce que cela révèle, c'est que la RSE est avant tout un métier de conviction collective. Connaître les enjeux ne suffit pas : encore faut-il réussir à les faire partager, à des interlocuteurs qui ont d'autres priorités, d'autres contraintes, d'autres temporalités. C'est une compétence relationnelle et politique autant que technique, et elle s'acquiert rarement dans les formations initiales.

Une posture de business partner avant tout

Eve Duboeuf, Chef de projet RSE et Editorial chez CMS Francis Lefebvre, le formule clairement : « En tant que Business Partner RSE, mon rôle est d'ancrer les engagements du cabinet dans des réponses concrètes et opérationnelles. L'enjeu est d'aligner vision RSE et stratégie, en s'appuyant sur l'écoute, la compréhension des enjeux métiers et la co-construction avec les équipes. »

Le responsable RSE n'est pas d'abord un expert qui détient une vérité. C'est un chef d'orchestre transversal, qui doit faire travailler ensemble des gens qui n'ont ni les mêmes priorités, ni le même langage, ni le même horizon de temps.

L'illégitimité : un phénomène structurel, pas individuel

Près d'un professionnel sur deux concerné

L'un des résultats les plus frappants de l'étude est peut-être celui-là : 47 % des professionnels RSE interrogés déclarent avoir ressenti, ou avoir failli ressentir, un sentiment d'illégitimité à leur prise de poste.

Ce chiffre pourrait s'expliquer par le manque d'expérience, si la majorité des répondants étaient juniors. Mais l'analyse par ancienneté brise cette intuition : le sentiment d'illégitimité reste très élevé même chez les profils les plus installés.

Un effet de rôle, pas d'expérience

L'illégitimité n'est donc pas un problème d'expérience. C'est un problème de rôle.

La fonction RSE expose à un mandat souvent flou, à des attentes parfois contradictoires, à une transversalité sans autorité formelle. Dans ce contexte, même un profil solide peut se retrouver à douter de sa légitimité à agir. C'est une vraie caractéristique du rôle, à comprendre et à anticiper.

Ce que cette étude révèle au fond

La prise de poste en RSE est un moment fondateur. Ce que les données et les témoignages montrent, c'est que les professionnels qui réussissent cette phase posent des bases solides pour la suite : une lecture fine de l'organisation, des alliances construites dans la durée, une capacité à relier enjeux de durabilité et réalités du business.

L'étude complète détaille les six défis structurants de cette phase, les leviers qui font la différence à chaque étape, et les pratiques identifiées par les professionnels, les recruteurs et les coachs qui les accompagnent.

Toovalu propose une solution complète (logiciel, formation, accompagnement) pour déployer votre stratégie RSE et Climat de manière efficace et très concrète.

‍

Questions fréquentes sur la prise de poste en RSE

Qu'entend-on par prise de poste en RSE ?

La prise de poste en RSE désigne la phase d'intégration d'un professionnel chargé de structurer, piloter ou développer la stratégie de durabilité d'une organisation. Elle implique des enjeux de cadrage du rôle, d'alignement avec la gouvernance et de construction de légitimité interne.

Pourquoi la prise de poste en RSE est-elle une phase critique ?

Elle conditionne durablement la capacité à agir et à transformer. Les premières semaines sont celles où se nouent les relations clés, où se définit la perception du rôle, et où se construisent ou se ratent les premières dynamiques de projet.

Pourquoi tant de responsables RSE sont-ils recrutés en externe ?

La RSE s'est professionnalisée très rapidement. Les entreprises cherchent des profils experts sur un marché en pleine structuration, plutôt que de faire appel à des mobilités internes. Cela génère des défis spécifiques d'intégration et de lecture de l'organisation.

Le sentiment d'illégitimité touche-t-il aussi les profils expérimentés ?

Oui. L'étude montre que ce sentiment reste élevé quel que soit le niveau d'ancienneté. Il est lié à la nature du rôle, transversal et sans autorité formelle, plutôt qu'au niveau d'expérience individuel.

Quelles compétences sont les plus importantes pour réussir en RSE ?

Au-delà de l'expertise technique, les professionnels RSE interrogés mettent en avant la capacité à piloter des projets transversaux, le leadership, l'intelligence relationnelle et la posture de business partner. Les détails de ce classement sont disponibles dans l'étude complète.