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  • mathilde6781

La matrice de matérialité

ou comment intégrer la performance extra-financière dans l’analyse stratégique de l’entreprise

La responsabilité sociétale implique de communiquer aux parties prenantes les axes de travail que l’entreprise a choisi, les objectifs qu’elle se donne, les actions qu’elle a mises ou qu’elle met en œuvre et les résultats atteints. Cette communication prouve la pertinence de l’analyse stratégique de l’entreprise et renforce les liens avec ces parties prenantes qui se trouvent au moins rassurées par la capacité de l’entreprise à assumer sa responsabilité sociétale et au mieux enthousiasmées par l’impact positif qu’elle est capable de produire sur la Société


Au départ volontaire, cette pratique est devenue obligatoire pour certaines entreprises.

Tout a commencé avec la loi NRE en 2001 puis la loi Grenelle II en 2012 avec son article 225 qui obligeait les entreprises dépassant certains seuils d’effectif et de chiffres d’affaires de rendre compte de leurs performances « environnementales, sociétales et sociales » sur des thématiques prédéterminées. Aujourd’hui, plus de « listes à la Prévert » ! Avec la logique de matérialité des enjeux, les entreprises doivent elles-mêmes définir les enjeux qui sont les plus pertinents pour elles et pour leurs parties prenantes :

• Quels sujets importants dois-je aborder maintenant pour m’assurer que mes clients ou les consommateurs continueront à me choisir dans le futur ? • Quelles vont être les prochaines contraintes réglementaires ? • Comment mon modèle d’affaires doit-il évoluer afin de sortir d’une dépendance à des ressources non renouvelable et/ou en tension et réduire ces risques dès aujourd’hui ?

Ces questions sont cruciales et justifient à elles seules que la question de la contribution au développement durable soit bien intégrée dans la stratégie de l’organisation. Il est donc nécessaire d’intégrer ces enjeux de RSE dans l’analyse stratégique et c’est justement le rôle de l’analyse de matérialité. Ce terme de matérialité est issu de la finance et il peut sembler rébarbatif au premier abord. C’est pourtant l’occasion de renforcer les méthodes et processus d’analyse stratégique de l’entreprise et de mieux structurer le dialogue avec les parties prenantes.


Pourquoi faire une analyse de matérialité ?

L’analyse de matérialité est une figure imposée de la DPEF, sur laquelle se basent de nombreux référentiels même si leurs définitions peuvent varier en fonction de la nature des organisations qui les portent. Par exemple, la GRI (Global Reporting Initiative) et la norme AA1000 l’identifient bien comme la mise en évidence des enjeux prioritaires des organisations au regard du croisement de leurs propres intérêts et de ceux de leurs parties prenantes prioritaires (elles doivent donc prendre en compte des enjeux sociétaux), quand les définitions de l’IIRC (International Integrated Reporting Council) ou du SASB (Sustainability Accounting Standards Board) insistent plus sur le fait de répondre aux attentes et aux questions des investisseurs. Cette analyse est un maillon essentiel pour un processus de reporting transparent et cohérent puisqu’elle va permettre d’orienter la cascade d’information permettant d’aller du modèle d’affaire aux résultats de l’entreprise :

Figure 1 : Etapes pour définir des indicateurs d’impact cohérents avec les enjeux d’une organisation


Il est important de bien questionner les objectifs de cette analyse de matérialité car si l’exercice est bien réalisé, il prend du temps et doit servir la gouvernance de l’entreprise. En particulier, il faut déterminer si ce processus d’identification et de hiérarchisation des enjeux extra-financiers est uniquement réalisé dans une optique de reporting ou s’il a vocation à orienter la stratégie et les processus décisionnels de l’organisation. En effet, en fonction des réponses apportées, les méthodes mises en œuvre et les parties prenantes impliquées devront être adaptées. La fréquence de mise à jour de l’analyse de matérialité est variable. Elle peut varier de 1 à 3 ans en fonction des entreprises mais elle devient obligatoire en cas de modifications significatives du contexte de l’entreprise impactant son modèle d’affaires.

Comment caractériser mes enjeux de responsabilité sociétale ?

Une fois les objectifs clairement identifiés vient l’étape de la caractérisation des enjeux. En effet, avant de les hiérarchiser il faut bien formuler ces enjeux, porteurs aussi bien de risques que d’opportunités susceptibles d’impacter le modèle d’affaire de l’entreprise à court, moyen et long terme.


La bonne nouvelle, c’est que nous disposons aujourd’hui d’un référentiel très opérationnel : l’ISO26000

Ce référentiel nous permet de réaliser ce travail de manière méthodique à travers ses 7 principes de responsabilité sociétale et ses 36 domaines d’action. Chacune des recommandations que propose ce référentiel vient interroger la stratégie, les pratiques et les résultats de l’entreprise afin de faire apparaître ces fameux enjeux qui seront matériels pour l’entreprise, ou non ! Et sur ce point il convient d’être particulièrement vigilant à la formulation des enjeux. En effet, nombre de DPEF présentent des matrices de matérialité dans lesquels figurent des solutions à la place des enjeux pour lesquels elles ont été mises en place. Par exemple, l’écoconception n’est pas un enjeu mais une solution pour répondre à l’enjeu de la réduction de l’empreinte environnementale des produits. A noter également le fait que cet exercice de caractérisation des enjeux pourra idéalement se faire de manière prospective (la matérialité du futur). En d’autres termes, si certains enjeux semblent peu significatifs aujourd’hui, il est recommandé de les conserver dans votre base de données d’enjeux car ces signaux faibles seront peut-être vos enjeux prioritaires de demain et constituent de potentiels points d’innovation et de différenciation.


Comment hiérarchiser mes enjeux de responsabilité sociétale pour déterminer leur matérialité ?

Les référentiels cités précédemment laissent le champ relativement libre en matière de méthodes de hiérarchisation des enjeux de responsabilité sociétale. Les principes restent cependant toujours les mêmes : un enjeu est considéré comme matériel à partir du moment où il a une importance significative pour la réussite de l’entreprise en même temps qu’il est lié à des attentes fortes des parties prenantes.


Figure 2 : Structure de matrice de matérialité pour placer les enjeux en fonction de leurs importances respectives pour une organisation et ses parties prenantes


Comme on peut le voir dans le schéma ci-dessus, le positionnement des enjeux sur la matrice permettra d’identifier en un clin d’œil les enjeux sur lesquels il conviendra de focaliser son attention, et qui feront donc l’objet d’objectifs d’amélioration, de plans d’actions et d’indicateurs de pilotage (les enjeux entrant dans la catégorie 1). Les enjeux de catégorie 2 pourront également faire l’objet d’objectifs d’amélioration continue. Attention aux enjeux dans la catégorie 3 : ils sont importants pour vos parties prenantes et peu pour vous, donc vous les considérez comme peu matériels. Mais avez-vous bien évalué les risques que vous encourez à ne pas prendre en compte ces fortes attentes de vos parties prenantes ? Car si ce n’est pas le cas, leur place est peut-être dans la catégorie 1 !


Quelques conseils pratiques

Chaque entreprise, et chaque conseil spécialisé sur l’élaboration des DPEF a ses propres grilles d’évaluation pour positionner les enjeux de l’entreprise sur cette matrice de matérialité. Sur ce point nous nous en tiendrons à vous donner quelques recommandations :

· Opter pour une grille d’évaluation assez large (10 niveaux au moins) afin d’éviter des amas d’enjeux susceptibles de rendre votre matrice de matérialité peu lisible. · Lors de l’évaluation de l’importance des enjeux pour vos parties prenantes ou pour votre entreprise, il est recommandé de procéder à une évaluation à court terme (matérialité actuelle) et à long terme (matérialité prospective). · Au-delà de l’évaluation de l’importance pour vos parties prenantes et pour votre entreprise, il est utile d’évaluer le degré de maîtrise de votre entreprise sur cet enjeu. Cette information est importante pour la compréhension de votre DPEF aussi bien que dans le cadre de la priorisation de vos enjeux stratégiques.


Afin de hiérarchiser ces enjeux, il est nécessaire de convoquer l’avis de vos parties prenantes. Un article complet sur le sujet du dialogues parties prenantes sera disponible la semaine prochaine !


Pour toute question ou remarque, n’hésitez pas à nous contacter : contact@toovalu.com




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