Comment avoir des retours constructifs de mes parties prenantes ?

…et parvenir à les embarquer dans ma démarche RSE ?

Vivons bien, vivons cachés ! Voilà bien une proposition qui n’a plus lieu d’être… Et qui n’a d’ailleurs peut-être jamais eu de pertinence dans nos sociétés modernes ! 

En effet, nous vivons en interactions permanentes avec un grand nombre d’acteurs avec lesquels nous exerçons une influence réciproque. Nous prenons part au destin de ces acteurs et ils prennent eux-mêmes part au nôtre. Ils peuvent tour à tour nous aider à atteindre nos objectifs, ou au contraire nous freiner, voire nous empêcher de les atteindre. Et il en est donc de même pour nous concernant leur propre capacité à atteindre leurs objectifs.

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La responsabilité sociétale de l’entreprise implique donc prendre en compte les intérêts de nos parties prenantes. C’est un des 7 principes du référentiel ISO 26000 pour la responsabilité sociétale des organisations et peut-être le plus important tant il peut résumer les 6 autres.

En revanche, ce que l’on appelle « la théorie des parties prenantes » est un sujet d’étude qui n’a pas attendu l’ISO 26000 pour intéresser le monde économique. Il est heureusement devenu évident depuis très longtemps pour un grand nombre de dirigeants que la seule recherche de la satisfaction des attentes des actionnaires n’est pas suffisante pour assurer le succès de l’entreprise. Cela fait donc plusieurs dizaines d’années que les travaux se succèdent et s’enrichissent en suivant tous une ligne commune : le dialogue avec les parties prenantes produit de l’intelligence économique. Nous rajoutons que ce dialogue est essentiel pour que l’entreprise assume son devoir de redevabilité et qu’elle parvienne à construire un modèle économique compatible avec les conditions d’une société durable.

Un bon responsable des relations sociétales sait perdre du temps pour en gagner plus tard.

Jérôme Auriac, De l’intérêt du dialogue sociétal

Comment identifier ses parties prenantes ? Car si celles qui sont liées à votre chaîne de valeur sont relativement évidentes, il en existe d’autres qui le sont beaucoup moins. Par exemple, ai-je pensé à développer des relations avec l’agence pour l’environnement et la maîtrise de l’énergie (ADEME) dans le cadre de mes objectifs de réduction de mes consommations énergétiques ou aux organismes locaux de formation initiale afin d’identifier des solutions à mes problématiques de recrutement ? Il est donc important que chaque métier de l’entreprise, que ce soit au niveau des processus de gouvernance, des processus support ou des processus de production, établissent un inventaire de l’ensemble des parties prenantes de leur système. Une fois cet inventaire réalisé, il convient de les hiérarchiser tant elles sont nombreuses et il est donc nécessaire de définir des priorités en fonction des risques ou des opportunités que chacune d’entre elles représentent. Cette hiérarchisation peut être réalisée de plusieurs façons mais la plus évidente sera, comme dans l’illustration ci-dessous, de les caractériser en fonction de l’importance pour l’entreprise (en fonction du niveau de risque et du niveau d’opportunité qu’elles représentent) et du niveau de relation entretenu avec elles.

Ainsi, les parties prenantes importantes pour l’entreprise avec lesquelles le niveau de relation est faible devront certainement faire l’objet d’une attention particulière.

Bien entendu, dans une logique de responsabilité sociétale, le niveau d’importance évalué pourra également prendre en compte l’importance que l’entreprise a sur ladite partie prenante. Par exemple, si l’entreprise considère que les générations futures ne sont pas importantes pour la réussite de sa stratégie et la réalisation de sa mission, son engagement en matière de contribution au développement durable sera en revanche d’une grande importante pour que les générations futures puissent répondre à leurs besoins.

Le référentiel ISO 26000 propose également d’approfondir cette analyse des parties prenantes en identifiant la sphère d’influence de l’entreprise. Celle-ci est constituée des parties prenantes dont l’entreprise a la capacité d’influencer les décisions ou les activités de par les relations politiques, contractuelles, économiques ou autres qu’elle exerce avec elles. Cette notion de sphère d’influence n’est pas un détail car elle implique une responsabilité double pour l’entreprise :

  • La responsabilité de prévenir toute pratique déloyale vis-à-vis de ces parties prenantes si on considère que l’équilibre des pouvoirs dans le cadre de la relation avec elles est en leur défaveur (exemple : vigilance et prévention de la corruption par exemple).
  • La responsabilité de promouvoir la contribution au développement durable auprès d’elle afin de contribuer à leur engagement et, si possible, de définir des stratégies communes de responsabilité sociétale qui seront certainement beaucoup plus impactantes que des stratégies individuelles.

Il est donc nécessaire de pouvoir identifier de manière dynamique les attentes de ses parties prenantes car c’est une donnée d’entrée primordiale de la responsabilité sociétale de l’entreprise. Mais comment s’y prendre ?

La réponse est connue et les pratiques déjà largement déployées dans le cadre des parties prenantes de la chaine de valeur. Par exemple :

  • Les dispositifs de dialogue social et des outils tels que les baromètres sociaux permettent d’identifier et de prendre en compte les attentes des salariés dans les décisions.
  • Les études marketing, les dispositifs de service après-vente, de gestion des réclamations & litiges ou les enquêtes de satisfaction des clients et des consommateurs permettent d’être en veille en termes d’attentes des marchés.

Mais la pratique du dialogue avec les parties prenantes s’est beaucoup développée avec l’émergence de la responsabilité sociétale et, en particulier, des analyses de matérialité (voir article sur la matérialité des enjeux RSE).

A notre niveau, nous identifions 4 différents niveaux de dialogue parties prenantes :

  • Un dialogue de base qui doit permettre de bien connaître la partie prenantes et les attentes qu’elle peut avoir vis-à-vis de l’entreprise. Ce niveau de « surveillance » doit permettre d’assurer une vigilance qui permet d’anticiper / prévenir les risques et de saisir les opportunités liées à cette partie prenante.
  • Un dialogue encadré qui va permettre de sécuriser la relation avec la partie prenante et, dans la mesure du possible, de traduire dans un contrat ou dans une convention les actions à mener, les objectifs à atteindre, les méthodes et outils nécessaires pour garantir la qualité de ce dialogue.
  • Un dialogue collaboratif qui est basé sur un partage de valeurs et une volonté de consultation régulier de la partie prenante afin de s’assurer que les décision et actions de l’entreprise soient le plus possible alignées avec ses attentes.
  • Un dialogue coopératif qui repose quant à lui sur une concertation permanente avec la partie prenante et idéalement sur un alignement en matière d’objectifs stratégiques.

Bien entendu, il va s’agir pour l’entreprise de clarifier ses objectifs en matière de dialogue avec ses parties prenantes. Il est impossible d’établir un dialogue coopératif avec l’ensemble de ses parties prenantes. En fonction de ses attentes et des enjeux associés à une partie prenante, l’entreprise décidera donc de mettre en œuvre tel ou tel type de dialogue.

Pour ce qui est du dialogue de base, il existe de très nombreux exemples d’outils permettant de se tenir « à jour » des attentes des parties prenantes dans le cadre des analyses de matérialité : questionnaires auto-administrés, entretiens individuels téléphoniques ou en visio-conférence, ou encore des ateliers multi-parties prenantes qui ont l’intérêt de pouvoir croiser les points de vue. Ces méthodes de consultation ont la vertu de pouvoir potentiellement toucher un grand nombre de parties prenantes. Elles sont en général adaptées pour les parties prenantes « diffuses » comme les consommateurs par exemple.

Le dialogue encadré peut également utiliser ce type d’outils. Comme nous l’avons vu précédemment, les clients et les salariés sont souvent sollicitées de la sorte. En revanche, le fait que l’entreprise se soit formellement mis d’accord avec sa partie prenante implique qu’elle aura certainement intérêt à réfléchir la possibilité de développer des dispositifs de concertation à travers lesquels les échanges auront pour objectif de produits une position commune, par exemple sur l’importance d’enjeux en matière de responsabilité sociétale.

L’exemple du Hackaton de Bonduelle ici !

Le dialogue collaboratif et le dialogue coopératif vont également pouvoir s’appuyer sur ces outils mais ils nécessiteront plus particulièrement de formaliser le dialogue avec les parties prenantes au niveau de chacun des processus métiers de l’entreprise. Par exemple, ce sont les commerciaux qui devront actualiser les attentes RSE des clients et explorer avec les eux les opportunités de contribution au développement durable. Le service marketing s’occupera des consommateurs, le services achat des fournisseurs, etc. Il s’agit alors de revisiter les instants d’interactions avec ses parties prenantes afin de s’assurer :

  • De connaître leurs attentes et d’anticiper leurs évolutions
  • De partager les objectifs de l’entreprise et si possible de s’aligner sur des objectifs communs, en particulier en matière de contribution au développement durable
  • De co-construire de nouveaux modèles de collaboration qui permettront de rendre la chaîne de valeur futuro-compatible , c’est-à-dire créatrice de valeur aussi bien sur le plan économique que social et environnemental.
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